“產品經理”, 一個重未被真正定義的爭議角色. 他有時是模糊的, 有時卻又清晰無比. 有時他是產品的締造者, 但更多時候他卻是開發(fā)和設計人員眼中的公敵.很早以前就想抽時間來寫一篇文章, 說說我對 “產品經理” 這個角色的想法. 后來一直因為時間關系沒有動筆. 再后來自己也懶得動筆了. 再后來, 隨著我遇見過的產品經理越來越多, 加上自己也親自做了一年多產品經理, 從不同角度再次認識了這個職位. 今天, 我想把這些經歷分享出來, 聊一聊產品經理.因為沒有清晰定義其職責范圍, 所以在下文中我提到的 “產品經理” 將會是很寬泛的概念. 我會盡量以目前業(yè)界的事實標準來界定產品經理的職責范圍并進行討論.

產品經理是一個沒有明確的概念的角色。這個職位的職責有時候是模糊的，有時候又清晰務必。說他是產品的締造者，但卻不招開發(fā)和設計人員的喜歡。產品經理的職責和修煉方式也各有不同，不可一概而論。

1、新蛋產品經理: 分而治之

第一次接觸到這個職位, 是在新蛋做對美業(yè)務時. 所有的需求文檔都是美國直接發(fā)過來. 寫需求文檔的被稱為 “BSA”, 意即 “商業(yè)系統(tǒng)分析”. BSA 會將詳盡的需求文檔發(fā)到項目參與人員手上, 然后進行電話溝通, 傳達項目的背景與商業(yè)目標. 確定大家沒有問題之后, 就會開始項目排期, 進入到開發(fā)階段. 對于稍大型的項目, 還會有 “BSD”(商業(yè)系統(tǒng)開發(fā)) 參與, 負責所有技術資源的調動. 有的項目里 BSD 還會參與 coding, 負責技術方案, 架構和底層實現(xiàn)等. 下面的開發(fā)人員會根據(jù) BSA 的需求和 BSD 的方案進行開發(fā), 直至提交測試和最終上線.

大體上在新蛋 “產品經理” 的職責是由 BSA 與 BSD 兩個職位來分擔的. 前者負責需求, 后者負責實現(xiàn). 而一個小項目往往從屬于更大的項目, 因此 BSA 實際負責的會更多. 項目進度的把控也是由兩個角色共同負責. 一般來講, BSD 會負責掐住開發(fā)時間, BSA 則負責整體進度. 與其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 還有另一個被稱為 “WM” 的團隊專門負責提出和驗證需求, 并交由他們選定的 BSA / BSD 去執(zhí)行.

值得一提的是, 新蛋的 BSA 與 BSD 都相當專業(yè). 我接觸過的幾位 BSA 都會和我詳盡溝通需求, 對問題盡其可能解答. 那時候 BSA 通常選擇在電話里直接溝通需求背景, 而在文檔中則詳盡描述需求對應的每個功能點. 對每個功能都配上 UI 界面與交互流程. 后來我在阿里時, 一位同事拿他的 Axure 給我解釋什么叫 “高保真 PRD”, 看著他那圖多字少, 流程混亂的文檔, 我只能蛋蛋一笑.

BSD 也不是虛職. 我遇見的 BSD 都有極強的代碼功底, 他們本身往往就是項目的技術架構師, 在項目里負責根據(jù)情況調整技術方案, 協(xié)調技術資源和與進度把控等工作, 類似其它公司的架構師 + PM.

要注意的是, 新蛋的 BSA 們似乎沒有涉及到與運營相關的工作. BSD 們更不會涉及. 這塊工作通常交由 Marketing 部門去做. 當然也有可能 BSA 們會做運營相關工作, 只是做為底層開發(fā)人員的我并不知曉 :-(

2、阿里巴巴產品經理: 大包攬

后來我來到了阿里巴巴 B2B. 在這里真正零距離與傳說中的 “產品經理”, 阿里稱之為 “PD”(Product Director/Designer)一起工作.

在阿里巴巴, 一個合格的 PD 首先必須是成功的 saler. 阿里內部有 “打雞血” 的傳統(tǒng), 每次做項目, Kickoff 都恨不得能辦成晚會. 做為項目發(fā)起者的 PD, 必須有良好的 “忽悠” 功底. 當然, 我說的 “忽悠” 是褒義詞. 因為在大公司, 特別像阿里這樣的巨型航母里, 不見得每個項目都有意義, 做了都能看到實際的成效. 怎么調動項目參與人員的極積性, 讓他們認為自己手上的項目是最牛逼的? 這必須要求 PD 會說, 有些時候還要善于畫大餅. 除此之外, 阿里的 PD 們相更貼近用戶, 更加 “草根”. 由于公司的輪崗制度, 大多 PD 以前做過運營甚至客服, 在這些一線職位摸爬滾打幾年后, 對公司的用戶群體會有更深入和直白的理解.

其次, 阿里的 PD 還必須是團隊的 CEO. 從產生想法, 需求調研, 到 PK 項目資源, 向項目組傳達需求和目標, 再到 kickoff, 進度跟蹤, 隨時根據(jù)情況迭代需求, 再到安排測試 case, 驗收功能, 產品上線, 直至產品運營推廣, 數(shù)據(jù)分析, 用戶反饋和版本功能迭代等, 都由 PD 一人負責. 并且 PD 還要為產品的表現(xiàn)背最大的 KPI 指標. 所以好的 PD 必須是好的 CEO, 上竄下跳, 費盡口舌為項目做好三件事: 找方向, 找人, 找資源.

當然, 做的事多了, 就很難精通某個方面. 所以我合作過的 PD, 大都會遇見以下問題:

MRD, PRD 不清晰. 特別是 PRD, 由于產品需求經常一變再變, 甚至到了開發(fā)階段仍然狀況不斷. 加上項目時間永遠不夠(有趣的是, 我從沒有參與過時間充足的項目, 每個項目都號稱時間緊迫資源緊張)因此很多時候 PRD 成了一紙空文, PD 不會持續(xù)更新, 就算寫也只是草圖畫畫. 到最后各種需求變成了口頭交流.

流程進度把控能力較弱. 我做項目時就常遇見為趕 deadline 或初期沒想清楚中途再改需求導致增/砍功能的情況. 常常搞得 UED / 開發(fā)團隊一片怨聲.

PD 大多不了解(廣泛意義上的)技術卻又自持理解用戶. 這是個很大的問題, 常常導致 PD 想做的東西開發(fā)人員并不真正理解, 而開發(fā)的問題又很難被 PD 真正重視. 長期以往, PD 與開發(fā)產生了各種互不信任.

但即使有各種問題, 公平的說阿里的 PD 們還是具備強大的專業(yè)能力與敬業(yè)精神. 特別是在用數(shù)據(jù)說話這方面, 我遇見過多位強大的 PD. 但我的映像是, 阿里的 PD 們總是缺乏一些互聯(lián)網 sense. 當然, 一家之言.

3、創(chuàng)業(yè)團隊產品經理: 鐵人漢堡

離開阿里后, 我加入了一家創(chuàng)業(yè)公司. 在那里我的身份由開發(fā)人員轉變?yōu)榱藞F隊管理和產品經理. 和老大談職位時, 做為 UEDer 我聊了很多對產品設計的空想. 于是老大讓我負責這塊東西. 就這么著我開始了產品經理的生涯. 前后一年多時間, 做出了一個移動端產品. 這次親身體驗, 讓我有了機會從另一個角度看待產品經理.

在創(chuàng)業(yè)團隊里, 要求每個成員都能夠 “一專多能”. 如果說阿里的 PD 是 CEO, 那創(chuàng)業(yè)公司的產品經理無疑是 CEO 中的鐵人. 在事情的每個環(huán)節(jié)上, 都要求產品經理想得更清楚更加深入. 因為這時候產品經理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司這么多兄弟的飯碗(這么說一點也不夸張. 雖然有的公司老大很強勢, 但也需要下面一幫產品經理幫著去實現(xiàn)他的想法). 這時的心理壓力和所處環(huán)境與大公司做項目是不一樣的. 事情變得極其瑣碎, 需要搞定內(老板, 開發(fā)人員)外(商業(yè), 渠道, 媒體等)各種事情. 至于客串 HR 招人, 清潔員工打掃衛(wèi)生那更是便飯.

在創(chuàng)業(yè)初期, 基本沒有自己的休息時間. 產品開發(fā)時我跟著開發(fā)一起加班, 連續(xù)一個月凌晨兩三點回家. 產品剛上線時又常在周末被電話叫起來看數(shù)據(jù). 所以那個時候, 我真的成了鐵人.

同時, 創(chuàng)業(yè)公司的產品經理又是 “漢堡”. 為什么呢? 因為產品經理常常被夾在老板與開發(fā)人員之間. 老板看到的方向, 想做的事, 由產品經理負責轉化為產品功能. 另一方面對于 UED, 開發(fā)等團隊而言, 因為信息不對稱常常不理解為什么要做這樣的功能? 所以產品經理需要不斷與團隊成員溝通, 分享數(shù)據(jù), 解釋問題. 但要命的是, 一方面產品經理們沒那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情總在不斷變化. 所以產品經理的想法經常修改, 難以執(zhí)行下去. 久而久之, 產品經理成了大家的出氣筒. 老板認為產品經理執(zhí)行力不強, 而開發(fā)們則總認為產品經理沒有想清楚, 不想投入太多資源和精力. 這是我在一年多的創(chuàng)業(yè)里所體會看到的.

每個職位都有幾本人人推崇, 稱之為 “必讀” 的入門書籍. 做前端的有 Oreilly《xxx 權威指南》動物書系列, 交互有 Alan 寫的《交互設計之路》或《Don’s make me think》. 而對于產品經理, 放眼望去最具人氣的應該是《人人都是產品經理》了吧. 可惜的是, 前幾本書都經受了時間的考驗,確為經典. 而后者近來卻質疑不斷.

當然, 首先聲明我這里并非要討論這本書. 因為我沒有完整讀完它, 僅僅看過一些片斷, 在阿里內網里看過作者的一些東西. 這里只是想說說它的書名: 人人都是產品經理.

真的嗎?

其實我十分理解作者取這個名字的用意. 但這個名字就如同魔盒, 一旦開啟便失去了控制. 特別是對那些和我一樣沒有讀過本書的人. 它似乎在告訴大家, “產品經理” 沒什么了不起的, 人人都可以做. 就像濫大街的 “客戶經理”, “銷售經理” 一樣. 但產品經理門檻真的這么低, 這么好做以至于剛畢業(yè)沒任何文章的大學生也敢來應聘這個職位?

4、其實通過上面我所描述遇見過的產品經理們可以發(fā)現(xiàn), 和任何職位一樣, 想真正做好產品經理并不輕松. 很多時候甚至是痛苦. 《人人都是產品經理》告訴人們擁有哪些特質就可以成為產品經理, 而我則要列出一些點告訴你缺乏了這些不能夠成為產品經理.

缺乏抗壓能力.如同上面談到的, 雖然產品經理在不同的公司團隊職責不一, 但都背負著極重要的責任. 對于大公司而言, 你的眼光和思考決定了項目組一票兄弟 KPI 是否過關, 大家忙活了幾個月能否看到實際的功效反饋, 是否讓大家覺得在做的事情是有意義的.而對于小公司或創(chuàng)業(yè)公司而言, 產品經理認定的方向更有可能關系著大家伙吃飯的問題, 馬虎不得.除這些職責之外, 你還得做好準備隨時被老大叫到辦公室臭罵一頓, 亦或者每天被設計, 開發(fā)同事呼來喚去, 還得兩邊陪著笑臉, 一定不能崩潰掉. 在前期過需求討論時, 請隨時做好接受眾人從不同角度的全方位 “拍磚”, 直到你覺得自己做互聯(lián)網這一行就是個錯誤為止. 當然并不是說不該拍磚, 我只是把這些真實的日常會發(fā)生的常景說出來, 給沒有任何文章的同學一個參考.另一個壓力來自于高層想像出來的 “需求”. 往往這些東西被稱為 “行政任務”, 雖然和自己的理念不合, 但抗爭無效后還是只能強加在當前版本里. 這等于是把壓力推給了下面的開發(fā)

[產品經理職責及修煉]