做團(tuán)隊管理和做業(yè)務(wù)不同，特別是面對一群高智商高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理，需要一些策略和耐心;這期間也有一些感悟，也簡單整理沉淀一下，有8個點吧，在內(nèi)部團(tuán)隊經(jīng)常講，這里簡單刪減處理后分享一下：

1. 將員工個人能力成長與團(tuán)隊業(yè)績發(fā)展緊密結(jié)合

記得當(dāng)年擔(dān)任Leader之初，我就給自己的職責(zé)定位做了個分配，原則上，50%關(guān)注業(yè)務(wù);50%關(guān)注團(tuán)隊;包括團(tuán)隊流程建設(shè)沉淀及團(tuán)隊人員的成長，根據(jù)不同的階段可調(diào)整;我們特別要求員工將團(tuán)隊業(yè)務(wù)發(fā)展與個人能力發(fā)展結(jié)合起來;這里的辯證關(guān)系也是顯然的，團(tuán)隊成功每個人才能成功;每個人的能力提高能保證團(tuán)隊更大的成功;比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標(biāo)與意義，我的期望與衡量標(biāo)準(zhǔn);

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助。

第三，關(guān)于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異。

對于新手，就直接講明應(yīng)該如何去做，細(xì)化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行。

對于有經(jīng)驗者，只需要將一個大致思路。

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望。

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化。

做對事的同時，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：

1)提高員工的核心競爭力，提高抗風(fēng)險能力。

我經(jīng)常舉一個例子，那就是之前移動SP業(yè)務(wù)輝煌期的時候，SP產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質(zhì)，不需要復(fù)雜的產(chǎn)品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認(rèn)可和獎勵;而后來SP泡沫破滅的時候， 這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要;之前我接到過很多的SP產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業(yè)，每個業(yè)務(wù)，甚至每個公司發(fā)展都有自己的周期性，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也不會永遠(yuǎn)高歌猛進(jìn);所以，我們需要保持一個憂患意識。

記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規(guī)模失業(yè)浪潮是國有企業(yè)職工，上世紀(jì)九十年代國有企業(yè)體制改革導(dǎo)致的下崗浪潮;而下一輪的失業(yè)浪潮就可能出現(xiàn)在我們白領(lǐng)行業(yè);這個可能不是由于體制變革而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的;還討論了影響個人職業(yè)發(fā)展的其他危機(jī)因素：比如，一個公司的發(fā)展遇到瓶頸;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，行業(yè)人才過剩;國家大環(huán)境經(jīng)濟(jì)出問題等。

我經(jīng)常給大家講，需要居安思危，在安穩(wěn)的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風(fēng)險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強(qiáng)到哪里都可以。

2)磨刀不誤砍柴工;員工能力成長，可提高效率，保障業(yè)績。

一個新招聘來的人，初期只能當(dāng)半個人用;但經(jīng)過培養(yǎng)可獨立開展工作，當(dāng)1個人用;而一些成為骨干的人，則可以相當(dāng)于2個人的工作效率;所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余。

3)真正地做到“以人為本”。

團(tuán)隊內(nèi)的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級;我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門;這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業(yè)績。

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負(fù)責(zé)的工作的結(jié)果;二是看個人能力的提高;不同發(fā)展階段的人這兩個方面有不同的比重;如果只是業(yè)績結(jié)果很好，但個人能力沒有進(jìn)步，也不會得到S; 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進(jìn)步快速的人。

2. 建立與強(qiáng)化團(tuán)隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎(chǔ)的文化價值觀：正值，盡責(zé)，合作，創(chuàng)新;在團(tuán)隊內(nèi)部，除遵守公司文化外，也要強(qiáng)化符合我們業(yè)務(wù)和團(tuán)隊發(fā)展需要的價值觀，營造一個好的風(fēng)貌與氛圍，并作為團(tuán)隊特色文化進(jìn)行傳承。

3 結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)化實踐中培養(yǎng)能力，在水里學(xué)會游泳

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情;有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感;可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學(xué)習(xí)，嗆幾口水，就學(xué)會游泳了，當(dāng)然過程中，要設(shè)置好監(jiān)控點，避免風(fēng)險。

案例：比如，我們的新畢業(yè)生培養(yǎng)， 我個人并不反對一輪又一輪的培訓(xùn)，虛擬一些課題去讓他們?nèi)プ�，或者做模擬實戰(zhàn);并不是說這種方法不好，而是應(yīng)該適可而止;最有效的方法就是還是教練式輔導(dǎo)，先簡單培訓(xùn)，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)這種結(jié)果很好，既分擔(dān)了團(tuán)隊內(nèi)的工作，畢業(yè)生個人成長也很快，其個人成就感也很強(qiáng); 虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮。

另外，合理的授權(quán)，也做好整體的監(jiān)控;一方面保證結(jié)果風(fēng)險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔(dān)責(zé)任的準(zhǔn)備。

4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價

親自碰壁之后，才有機(jī)會調(diào)整正確的方向，這是寶貴的經(jīng)驗，也是學(xué)習(xí)提高的好方法;聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團(tuán)隊，也不要投資給沒有失敗過的團(tuán)隊;說明失敗的教訓(xùn)對每個人都很關(guān)鍵;有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結(jié)果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結(jié)果可控，大不了這個風(fēng)險我來承擔(dān)。

5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容

首先，作為Leader，自己能力要很強(qiáng);培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè);自己有一桶水，才能給別人一杯;不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權(quán)勢勉強(qiáng)附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學(xué)習(xí)和提高，要有比較高的追求;我對資深產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)能力的要求比較高，要在三重身份都要有發(fā)展：分別是行業(yè)分析師，系統(tǒng)需求分析師，交互設(shè)計師;嚴(yán)以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力; 我很坦誠的在團(tuán)隊內(nèi)部講過， 團(tuán)隊內(nèi)的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態(tài)來看待，比如在唐僧取經(jīng)團(tuán)隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經(jīng)成功也有很大的貢獻(xiàn);但也請大家理解的是， 我們會給大家機(jī)會，但我們的最核心前提是保證業(yè)務(wù)發(fā)展，如果個人能力無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，給了機(jī)會都無效，就只能調(diào)整工作崗位了。

6. 加強(qiáng)團(tuán)隊的流程沉淀與建設(shè)

一個團(tuán)隊就是一個系統(tǒng)，只要規(guī)則制定好，可以自我發(fā)展;團(tuán)隊內(nèi)部流程的沉淀與強(qiáng)化執(zhí)行很關(guān)鍵;一個好的團(tuán)隊和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。

當(dāng)一個團(tuán)隊可以按各自角色分工自我運轉(zhuǎn)時， Leader就可以從團(tuán)隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務(wù)上，協(xié)調(diào)外部資源來滿足團(tuán)隊更大的發(fā)展;另一個方面是文檔化， 文檔保證交流與傳承;我們每個產(chǎn)品文檔都要不斷地優(yōu)化與專業(yè);我一直認(rèn)為，一個好的團(tuán)隊，是不管Leader是否在，團(tuán)隊都運作井井有條;我們現(xiàn)在基本可以做到這一點了，但還要持續(xù)完善。

7. 發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才，加強(qiáng)梯隊建設(shè)

Leader 要注重對團(tuán)隊梯隊及接班人的培養(yǎng);首先是選擇接班人，然后是有計劃的創(chuàng)造條件培養(yǎng);我們在內(nèi)部也多次強(qiáng)調(diào)過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發(fā)展定位;但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機(jī)會有限;其次是，每個人的發(fā)展速度和層次也都是很大差異;一個團(tuán)隊內(nèi)，就是需要有一個梯隊，才能保證永續(xù)經(jīng)營;不可能每個人都很強(qiáng)，都做Leader吧;在選擇方面，我們明確我們的價值觀;比如強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力好，發(fā)展意愿高;業(yè)績突出;把有限的機(jī)會向跑得快的人傾斜;讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人;一群人和稀泥，表現(xiàn)上一團(tuán)和氣，其實是沒有什么前途的。

我經(jīng)常舉一個例子，就是關(guān)于唐僧的取經(jīng)團(tuán)隊;每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經(jīng)才能取到;如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了;另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)無法保證，生死存亡之機(jī)，豬八戒這類是最有被裁掉危險的。

8. 強(qiáng)化有效溝通，鼓勵向上溝通

有學(xué)者說，管理者需要有很多的時間做溝通;經(jīng)常和每個人聊一下，包括工作狀態(tài)，學(xué)習(xí)，觀察每個人的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)不對勁的，就馬上聊一下;并特別強(qiáng)化團(tuán)隊內(nèi)部的主動溝通文化， 鼓勵向上溝通;下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級;現(xiàn)在來看，的確能感覺到團(tuán)隊在成長，至少在產(chǎn)品經(jīng)理能力方面，我可以自信地說我們走在前列;我也非常感謝團(tuán)隊的整體成長，以及團(tuán)隊內(nèi)涌現(xiàn)的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自獨當(dāng)一面的堅守好自己的陣地， 作為領(lǐng)導(dǎo)者，我才有更多的時間和精力，關(guān)注和研究行業(yè)，考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略及培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。