又到年底了，雖然很多公司到了這時候都很忙碌，但這忙碌面前，每個人似乎又都隱藏著一絲絲的不安，這種不安帶著一點期盼，又帶著一點隱憂。原因當(dāng)然不言而喻，都是因為“年終獎”。
畢竟，年終獎是辛辛苦苦一年來的回報，是員工一年的勞動價值被認(rèn)可的表現(xiàn)，每個員工都希望或多或少能得到公司的獎勵。然而，在盼著年終能紅包鼓鼓的同時，大家的心里又都沒底不知今年的年終紅包有多少錢?
為什么到了年底，辛苦一年的員工還不知道該拿多少獎金呢?公司的頭頭們也在頭疼，到底該怎么給員工發(fā)年終獎才能讓他們滿意呢?
年終獎是企業(yè)認(rèn)可員工本年度工作成績、鼓勵員工下一年度創(chuàng)造更大價值的激勵手段。很多企業(yè)已經(jīng)把年終獎的發(fā)放看作是一種投資，這種投資不僅僅是對員工價值的認(rèn)可，同時也使員工的自信心增強。年終獎如果設(shè)計得合理，員工會感到自己的努力工作得到了承認(rèn)，自己的價值得到了體現(xiàn)，會增強對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。年終獎如果設(shè)計得不合理，發(fā)放額度不理想或發(fā)放過程中忽略員工之間的平衡問題，激勵手段就會變成刺激手段，激發(fā)企業(yè)與員工之間的矛盾，造成關(guān)鍵崗位員工的離職，因此我們一定要找出合理發(fā)放年終獎的有效手段。
根據(jù)對多家企業(yè)發(fā)放年終獎中遇到問題的調(diào)研和總結(jié)，我們建議企業(yè)在發(fā)放年終獎時要遵循以下原則：事先約定好年終獎發(fā)放的游戲規(guī)則，為員工設(shè)計靈活多樣的發(fā)放形式，在規(guī)則中和獎金發(fā)放過程中注意公司內(nèi)部的平衡問題，以及一定要對兌現(xiàn)做出的承諾，保證企業(yè)信譽。
規(guī)則約定
在一家合資企業(yè)做銷售的麥先生早就盼著發(fā)年終獎了，麥先生今年銷售業(yè)績不錯，公司的年終獎是根據(jù)銷售量來按比例提取的。麥先生暗地一算，頓時樂開了心用年終獎可買回一輛賽歐。
作為公司一名行政秘書，小張到了年底可不像她其他的朋友那樣又是興奮、又是擔(dān)心，不知道年底會發(fā)多少錢。她們公司針對行政管理部門的年終獎金制度是固定不變的，每年年底都是發(fā)雙薪，公司業(yè)績好壞都一樣，所有既沒什么好擔(dān)心的，當(dāng)然也沒什么盼頭。
企業(yè)和員工在年初就應(yīng)該事先約定業(yè)績目標(biāo)，并協(xié)商好達(dá)成目標(biāo)之后的獎勵措施。年初不約定目標(biāo)和獎勵方案，員工的工作就沒有方向和動力。就像在大海中航行的帆船，船長忘了帶指南針，船員們只好走哪算哪，船長給的飯只能管飽，沒有給足營養(yǎng)，船員們就只顧低頭劃槳，沒有精神去尋找正確的航向，因此只能靠船長一個人掌舵。
1、業(yè)務(wù)部門的規(guī)則制定
業(yè)務(wù)部門往往是一個公司的核心部門，是公司競爭能力的具體體現(xiàn)，對公司的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。業(yè)務(wù)部門的員工往往都掌握公司的核心技術(shù)或重點客戶資源，是公司的骨干員工，因此年終獎發(fā)放規(guī)則的制定一定要周全考慮，既要體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的核心地位，又要考慮業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
我們以營銷部門為例，營銷部門獎金發(fā)放從技術(shù)上講，無非就是按銷售比例提成、按業(yè)績考核提取獎金這樣的形式。但由于營銷部門在公司生存與發(fā)展中的重要作用，以及營銷從業(yè)人員的通用性和易流動性，使得企業(yè)在對營銷部門的考核中越來越注重銷售人員的過程指標(biāo)管理，開始關(guān)注銷售人員的長期創(chuàng)收能力，因此年終獎的發(fā)放也不應(yīng)該單純的依靠銷售收入指標(biāo)來評判。在對銷售人員進(jìn)行年終考核時，應(yīng)該不僅僅是考核年度收入指標(biāo)，還要考慮今年的工作成果對明年銷售業(yè)績的影響，也就是要考核重點客戶的開發(fā)與維護、銷售渠道的建設(shè)、銷售方式的改良等成長性指標(biāo)。并且在年終獎提取比例的設(shè)計上，將這些成長性指標(biāo)的權(quán)重盡量放大，使銷售人員在整個年度的銷售工作中，既追求短期的回款，也追求銷售隊伍、銷售渠道的建設(shè)，使企業(yè)和個人都具備長期創(chuàng)收能力。
某公司某銷售人員年終獎金提取方法：
其中：
年終獎獎金基數(shù)=年度銷售收入200萬元×年終獎提取比例1%=2萬元
年度成長性指標(biāo)完成率=年度平均成長性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)240分/考核合格分300分×100%=80%
因此該銷售人員本年度年終獎獎金實際領(lǐng)取金額為2萬元×80%=1.6萬元
2、職能部門的規(guī)則制定
規(guī)則的事先約定不僅僅是針對于直接創(chuàng)造業(yè)績的銷售部門，對于不直接創(chuàng)造業(yè)績的職能部門也是如此。職能部門因為不直接創(chuàng)造業(yè)績，年度對公司的價值貢獻(xiàn)很難評價，因此很多企業(yè)都采取了“一鍋端”的做法，也就是所有的職能部門員工年終發(fā)放同樣額度的獎金，這種做法看似公平，實際上是傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績優(yōu)員工的工作積極性。因此，建議企業(yè)在對職能部門員工發(fā)放年終獎金時，分配比例要和員工全年度的工作績效表現(xiàn)結(jié)合。同時為了不使公司年終獎發(fā)放超出公司預(yù)期，應(yīng)該將職能部門員工的年終獎發(fā)放比例和公司的整體業(yè)績情況相結(jié)合，或者是和公司的銷售收入聯(lián)動，或者是和公司的稅后利潤聯(lián)動。
某公司辦公室主任年終獎金提取方法：
其中：
年終獎獎金基數(shù)=全年度公司稅后利潤800萬元×年終獎提取比例0.5%×該員工工資占公司職能部門員工工資的比例0.07%=2800元
年度考核指標(biāo)達(dá)成率=年度平均考核分?jǐn)?shù)360分/考核合格分300分×100%=120%
因此該辦公室主任本年度年終獎獎金實際領(lǐng)取金額為2800元×120%=3360元
形式靈活
周先生是一家貿(mào)易公司的營銷副總，今年又快到年終發(fā)獎金的時候了，周總有點睡不踏實。以往幾年發(fā)完獎金，就會有一二個業(yè)績比較好的銷售人員離職，今年不知道會怎么樣?
我想很多企業(yè)在年底都會面臨同樣的困惑，對于這個問題的當(dāng)然不可能僅僅通過改變年終獎的發(fā)放規(guī)則來加以解決，但調(diào)整年終獎的發(fā)放形式可以適度的緩解一下。例如將以現(xiàn)金形式為主的年終獎?wù){(diào)整為實物獎勵，或給予額外的培訓(xùn)機會。
很多企業(yè)現(xiàn)在發(fā)放年終獎仍然是以現(xiàn)金形式為主。這種單一的獎勵形式就使部分員工的價值觀念趨于物化，過分追求金錢收益，當(dāng)外界有更大的利益誘惑時，就會另行選擇。因此作為企業(yè)管理者，應(yīng)該設(shè)計出靈活多變又更有價值的年終獎發(fā)放形式。例如在年終除了發(fā)放年終獎金以外，還為部分表現(xiàn)優(yōu)秀的員工購買商業(yè)保險，或為這部分員工建立培訓(xùn)基金，允許這部分員工帶薪學(xué)習(xí)等等。這種設(shè)計既豐富了公司的福利待遇形式，也給員工提供了多樣化的激勵手段。其他的非現(xiàn)金獎勵方式還有很多，如聚餐、開派對、唱卡拉OK等等。傳統(tǒng)的年貨、禮品、出資讓員工旅游等也都是比較實際的做法。
注重平衡
小王是公司銷售部的一名行政助理，每到年終發(fā)獎金的時候都是她最痛苦的時候，因為部門那些做業(yè)務(wù)的同事都可以拿到不少獎金，只有她總是拿那么一點點。平時銷售情況好的時候，小王每天都得加班加點，銷售情況不好的時候，小王也閑不下來，因此連部門內(nèi)的同事都覺得她的年終獎發(fā)得不公平。
公司發(fā)放年終獎的目的當(dāng)然是激勵對企業(yè)有價值的員工，因此在設(shè)計年終獎發(fā)放方案時就應(yīng)該考慮到獎金在各層面、各系統(tǒng)員工中的分配比例。
企業(yè)性質(zhì)不同，各層面、各系統(tǒng)的分配比例也應(yīng)有所側(cè)重。在傳統(tǒng)制造企業(yè)，可以向中高層管理傾斜;在新興高科技企業(yè)，則應(yīng)該適當(dāng)向技術(shù)人員傾斜，傾斜的關(guān)注點應(yīng)該重點看企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在什么層面上。企業(yè)中有部分崗位是跨職能的，因此對于這部分人員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放是需要進(jìn)行特別設(shè)計的，如技術(shù)助理、銷售內(nèi)勤等崗位，既有技術(shù)、銷售的技能特點，又必須要負(fù)擔(dān)大量的行政事務(wù)工作，這類人員的年終獎金額度可以和所在部門的目標(biāo)完成情況聯(lián)動，體現(xiàn)其對集體目標(biāo)達(dá)成情況的貢獻(xiàn)。如前面案例中提到的小王，她的年終獎在發(fā)放時就可以和她所在部門的年度指標(biāo)完成情況掛鉤，獎金的提取比例確定為部門經(jīng)理的5%-20%。
兌現(xiàn)承諾
麥先生的賽歐已經(jīng)預(yù)訂好了，就等著年終獎發(fā)下來付款了，可是當(dāng)麥先生從財務(wù)部領(lǐng)回獎金單以后卻傻了眼，怎么也不相信自己的眼睛，這上面的金額和麥先生應(yīng)該得到的數(shù)目差得遠(yuǎn)呢，麥先生的賽歐泡湯了。老板給的答復(fù)是公司的人工成本嚴(yán)重超出預(yù)期，當(dāng)初設(shè)定的獎金分配方案有問題，必須要及時修正。
沈總是一家小型境外投資企業(yè)的總裁，由于公司現(xiàn)正處于投入期，尚未實現(xiàn)盈收平衡，為保證股東的利益，公司盡可能降低運營成本，因此今年沈總決定不發(fā)年終獎�？紤]到前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對此會有心理期待，因此沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。
從目標(biāo)制定的科學(xué)性、完整性考慮兌現(xiàn)比例，防止出現(xiàn)盲目的高獎勵。企業(yè)的獎懲措施能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵看這些措施是否公平，以及是否被公平的兌現(xiàn)了。企業(yè)的管理者往往從自己的利益出發(fā)，年終時以各種借口，不兌現(xiàn)關(guān)于年終獎金的承諾，或目標(biāo)未完成，或經(jīng)營發(fā)生虧損，或部門與部門間難以平衡，甚至是怕員工拿了年終獎金跳槽。
管理者經(jīng)營一個企業(yè)勢必要面對各種困擾，顧慮到很多問題也情有可原，但是企業(yè)隨意的改變“承諾”，會嚴(yán)重影響員工對企業(yè)的信任，沒有了信任，就難以再激勵員工了，甚至?xí)l(fā)員工的反抗。因此在年終獎發(fā)放中要注意與員工之間的溝通，尤其是當(dāng)公司面臨資金困難，不能如約發(fā)放年終獎時，一定要考慮幾種相應(yīng)的解決措施。如通過會議或文件的形式提前告知員工，真誠的向員工解釋真實原因。建立談心制度，對于部分關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行個別交流，以避免其離職。約定事后補償規(guī)則，當(dāng)公司的承受能力提高時，以一定的形式補償員工等等。當(dāng)公司正常發(fā)放年終獎時，也應(yīng)該注意與員工之間的溝通，而且在溝通過程中，不能就“獎金”談“獎金”，應(yīng)該從更高的、發(fā)展的角度來談，既肯定員工的成績，同時也要坦誠的指出其需要改進(jìn)的地方，使年終獎這種獎勵形式真正發(fā)揮激勵的作用。
[又到年底 年終獎要怎么發(fā)才給力？]