記住：HR不是員工代表

于薇一直都試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權(quán)威性，二是人力資源管理者的責(zé)任。

在本案例中，于薇一直都在努力爭取，試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕，達(dá)到最大限度維護員工利益、減緩員工與組織沖突的目的。這一做法是值得商榷的。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權(quán)威性，二是人力資源管理者的責(zé)任。

首先，該公司既然確定的是“按績效付酬的薪酬制度”，如果這制度被企業(yè)實踐證明是行之有效的薪酬制度，就沒有任何需要更改的理由，即使存在某些問題，也只能在下一年度做出調(diào)整，這是一個基本的底線。否則，公司的績效制度和薪酬制度就失去了權(quán)威性，進而公司激勵績效和回報績效的機制將受到破壞。制度是不能妥協(xié)，也不能討價還價。否則，再合理的制度也會變成一紙空文而且將貽害無窮。該公司作出 “嚴(yán)格按照去年底制定的績效標(biāo)準(zhǔn)支付年終獎” 的決定，無疑是理智的決斷。

針對這一制度出現(xiàn)的反對者，案例認(rèn)為是 “對按績效付酬的薪酬制度而言無疑是一大挑戰(zhàn)”，實質(zhì)上是對公司制度的挑釁，作為公司層面必須在不妥協(xié)的前提下，予以堅定地處理。在這一場博弈過場中，捍衛(wèi)制度的權(quán)威是問題的關(guān)鍵。公司制度的最大誠信，不是因為其可以妥協(xié)，而在于其權(quán)威性和延續(xù)性。

其次，人力資源部及部門負(fù)責(zé)人不能僅僅只是員工利益的代言人，不能以要求企業(yè)改變公司基本的人力資源制度為代價，來減少或消除自身職責(zé)所要求的壓力、苦惱和麻煩;不能在沒有確切數(shù)據(jù)證明的前提下，隨意地說明不增加獎金補貼，可能出現(xiàn)的員工流失;更不能以少數(shù)個案，來說明整體的人力資源狀況可能出現(xiàn)的流失情況。反之，于薇在說服公司高層時，為什么沒有拿出數(shù)據(jù)，來說明公司如果不改變制度，可能造成人力資源的流失情況。這也是于薇溝通能力的缺失的表現(xiàn)。

當(dāng)公司的基本薪酬戰(zhàn)略已定的情況下，人力資源部的責(zé)任是執(zhí)行，是守護，是信仰，而不是質(zhì)疑，更不能單純成為少數(shù)人的利益代言人。

在本案例中，于薇顯然對公司業(yè)務(wù)了解并不深入，她更關(guān)心的，是HR面臨的壓力，是關(guān)鍵員工與公司的沖突。而沒有站在戰(zhàn)略的高度去審視員工利益與公司利益出現(xiàn)沖突時自己所應(yīng)該做的事情。比如，在公司銷售額不佳的時候，收集員工的心態(tài)，了解和分析同行業(yè)員工的薪酬及年終獎可能的分配狀態(tài)等。在這個基礎(chǔ)上，與高層的博奕才會變得更為有力，與員工溝通也會更為自信。而不會是目前的進退失據(jù)，從而陷入維持制度嚴(yán)肅性與維護員工利益的兩難。

公司沒有完成2003年的績效目標(biāo)，不能僅僅由個別員工承擔(dān)利益上的損失，從本案例看，受影響最大的是關(guān)鍵員工、基層員工和骨干員工，他們成為名副其實的弱者。針對目前的困境，建議于薇可采取下述措施：

首先， 建議公司總裁、中高層管理者及主要部門責(zé)任人應(yīng)該集體降薪或減少當(dāng)年績效獎金，以顯示公司領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)共命運的決心和境界。

其次，在此基礎(chǔ)上，由總裁出面，發(fā)出《致全體員工的一封信》，說明公司面臨的困難，主動地承擔(dān)責(zé)任，申明公司的態(tài)度，以更透明的溝通方式，與員工就獎金問題達(dá)成共識。

第三，建議人力資源部門舉行關(guān)鍵員工和有離職傾向的員工的座談會，有針對性傾聽員工的意見，在溝通中消除矛盾。

第四，建議通過有獎?wù)魑�、辯論會等形式，發(fā)動員工就薪酬問題、公司發(fā)展問題進行討論，進一步使溝通公開化、有效化和正向化。

至于對那些有強烈離職意向的員工，由人力資源部做個案處理，在這方面人力資源部已經(jīng)作的不錯了。

[記住：HR不是員工代表]

【記�。篐R不是員工代表】相關(guān)文章：

沒炒過人的HR不是真正的HR？10-06

老婆不是保姆，男人請記住08-28

HR究竟代表誰？10-08

讓HR記住你的五個求職必殺技08-24

HR這樣跟我說，是不是默拒了10-26

對于企業(yè)來說，HR代表著什么？10-29

HR如何激勵員工09-22

好的HR激勵員工的技巧08-21

HR智慧：如何表揚員工09-01

HR如何防止員工跳槽10-31