1、問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)貴公司薪酬管理的核心理念是什么?

　　答：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“新百億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和人才保障，根據(jù)集團(tuán)“十大關(guān)鍵管理”中的“總控授權(quán)管理”精神，在“總控授權(quán)、授而不亂”的總要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理機(jī)制。通過(guò)這套薪酬管理機(jī)制，旨在讓員工能夠樹(shù)立正確的、與集團(tuán)理念一致的薪酬價(jià)值觀(guān)，激發(fā)激活員工的工作潛能和工作積極性，以吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才、激發(fā)人才、用好人才，并幫助人才創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我，成就人生。

　　本薪酬管理機(jī)制從以下三個(gè)角度全面審視和實(shí)施管理：

　　一是“內(nèi)部公平性”，確立基于崗位價(jià)值的付薪理念、基于業(yè)績(jī)表現(xiàn)的價(jià)值分配導(dǎo)向和基于個(gè)人能力的薪酬分配結(jié)果，鼓勵(lì)員工通過(guò)提高工作績(jī)效、專(zhuān)業(yè)技能實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入水平的增長(zhǎng)，打破“干好干不好一個(gè)樣”的現(xiàn)狀。

　　二是“外部競(jìng)爭(zhēng)性”，通過(guò)與外部市場(chǎng)進(jìn)行薪酬水平對(duì)標(biāo)，結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，動(dòng)態(tài)調(diào)整集團(tuán)的薪酬體系，持續(xù)保持集團(tuán)的外部競(jìng)爭(zhēng)性和人才吸引力。

　　三是“平衡全面性”，通過(guò)規(guī)范的薪酬管理機(jī)制、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程、工具、方法等，“開(kāi)前門(mén)”而“關(guān)后門(mén)”，使員工的定薪、調(diào)薪做到“有據(jù)可依”，公平透明，清晰明了，實(shí)現(xiàn)平衡全面性，規(guī)避不合理的薪資調(diào)整，改變無(wú)機(jī)制、無(wú)規(guī)則、無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的局面，使人工成本實(shí)現(xiàn)合理投入和有質(zhì)量的產(chǎn)出。

　　2、問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)貴公司薪酬管理機(jī)制的主要內(nèi)容都有哪些?

　　答：我們的薪酬管理機(jī)制主要內(nèi)容有薪酬管理職責(zé)、薪酬預(yù)算總控管理、薪酬體系設(shè)計(jì)及管理、員工薪酬結(jié)構(gòu)管理、員工定薪管理、員工調(diào)薪管理、薪酬管理紀(jì)律等內(nèi)容，公司實(shí)行以“3P”理論為核心的付薪理念，“3P”是指崗位(Position)、能力(Person)、績(jī)效(Performance)。

　　“3P” 理論是目前在薪酬管理領(lǐng)域認(rèn)可度最高和在外部標(biāo)桿企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛的一種薪酬分配方法，強(qiáng)調(diào)以“崗位價(jià)值”作為付薪基礎(chǔ)，以“業(yè)績(jī)表現(xiàn)”為付薪依據(jù)，而不是以“職務(wù)等級(jí)”或“任職時(shí)間長(zhǎng)短”來(lái)付薪，是實(shí)施薪酬科學(xué)管理的重要依據(jù)之一。同時(shí)，在保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及保證全體員工合理利益的前提下，將薪酬資源向高績(jī)效、高價(jià)值、高潛力的員工傾斜。

　　3、問(wèn)：年度薪酬預(yù)算的原則和方法是什么?

　　答：年度薪酬預(yù)算制定的原則有薪酬預(yù)算要基于扁平化評(píng)估結(jié)果、加薪資源預(yù)算遵循“松緊調(diào)節(jié)”、空編招聘人員薪酬預(yù)算專(zhuān)崗專(zhuān)用、部門(mén)組織架構(gòu)或職能變化需重新核定預(yù)算;年度薪酬預(yù)算的方法是先評(píng)估影響年度薪酬預(yù)算的因素，計(jì)算的公式是年度薪酬預(yù)算=①現(xiàn)有在職人員本年度基本發(fā)薪總額+②地方最低工資調(diào)整總額+③編制總控下空編人員本年度預(yù)期薪酬總額+④現(xiàn)有在職人員本年度加薪總額。

　　4、問(wèn)：薪酬體系設(shè)計(jì)的主要思路是什么?

　　答：在薪酬體系建設(shè)中，怡安翰威特根據(jù)其過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮公司薪酬管理的實(shí)際情況、以及公司的績(jī)效文化和績(jī)效導(dǎo)向，為公司設(shè)計(jì)出“寬級(jí)式”薪酬體系。

　　這是介于薪點(diǎn)制薪酬和寬帶薪酬之間的一種薪酬體系，它將經(jīng)過(guò)職位匹配評(píng)估后的所有崗位，分類(lèi)歸并到不同的等級(jí)范圍內(nèi)，每個(gè)等級(jí)劃定相同的薪酬區(qū)間，形成一條隨著等級(jí)增加而逐漸上升的薪酬增長(zhǎng)曲線(xiàn)。相比薪點(diǎn)制薪酬和寬帶薪酬來(lái)說(shuō)，寬級(jí)式薪酬對(duì)于強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)接軌、付薪時(shí)注重員工能力和績(jī)效的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有更好的適應(yīng)性。

　　5、問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)貴公司薪酬機(jī)制的主要亮點(diǎn)是什么?

　　答：年度薪酬費(fèi)用提前進(jìn)行科學(xué)預(yù)算，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理公司和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);薪酬體系設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化，“寬級(jí)式”薪酬體系能夠引導(dǎo)員工自我提高，有利于工作績(jī)效的促進(jìn);加薪管理類(lèi)型多樣化，在年度薪酬總控預(yù)算范圍內(nèi)，使用方向是“限高”、“擴(kuò)中”、“提低”，在員工績(jī)效符合公司要求的前提下，著重傾向于薪酬水平較低、績(jī)效優(yōu)秀的基層員工、保證業(yè)務(wù)正常開(kāi)展的普通基層員工、優(yōu)秀的校招大學(xué)生員工。

　　二、問(wèn)題及分析

　　民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的一支重要力量，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已取得了巨大的成就。但不可否認(rèn)的是，在薪酬管理方面,還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處，正阻礙著其發(fā)展壯大。此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

　　1、薪酬機(jī)制缺乏戰(zhàn)略層面的分析和思考

　　在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，忽略了薪酬創(chuàng)新的目的是幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司在進(jìn)行薪酬具體設(shè)計(jì)以前，有必要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬體系適合本公司。

　　2、薪酬區(qū)間設(shè)置不明確

　　公司的“寬級(jí)式”薪酬區(qū)間僅涉及到概念及應(yīng)用，還應(yīng)考慮工資等級(jí)的劃分、工資寬帶的定價(jià)和員工工資的定位。工資等級(jí)的劃分實(shí)際上是指工資寬帶數(shù)量的確定;工資寬帶的定價(jià)應(yīng)參照市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間，對(duì)同一工資寬帶之中的不同職能或崗位中的工資分別進(jìn)行定價(jià);員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作，以實(shí)現(xiàn)將“寬級(jí)式”工資與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合。

　　3、薪酬機(jī)制不適用于一線(xiàn)員工

　　天津立白作為生產(chǎn)制造型的企業(yè)，一線(xiàn)員工的占比較大，但是一線(xiàn)員工流動(dòng)大，工作內(nèi)容單一，平均在職時(shí)間短，且入職門(mén)檻很低，很難評(píng)估其綜合能力和績(jī)效表現(xiàn)，因此不太適用本薪酬機(jī)制的管理和“寬級(jí)式”薪酬的運(yùn)用。

　　可為一線(xiàn)員工增設(shè)計(jì)件工資制或組合工資制，計(jì)件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)件單價(jià)支付勞動(dòng)報(bào)酬;組合工資制是通過(guò)底薪加計(jì)件工資支付勞動(dòng)報(bào)酬，底薪可作為考核員工出勤或績(jī)效的工資基數(shù)。

　　三、建議與思考

　　1、轉(zhuǎn)變觀(guān)念，建立以人為本的薪酬管理制度

　　薪酬管理是人力資源管理的一部分，把人看作一種使組織在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，并始終要堅(jiān)持以充滿(mǎn)活力和生機(jī)的特殊的資源來(lái)對(duì)待，進(jìn)行培育挖掘和管理。中小民營(yíng)企業(yè)要想真正留住人才，必須突破傳統(tǒng)觀(guān)念，建立以人為本的薪酬管理理念和體系。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的不同需求，如有的員工看重獎(jiǎng)金，有的員工特別是知識(shí)分子和管理干部則更看重晉升渠道、人格尊重、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。管理者想要激勵(lì)員工工作熱情最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

　　2、確立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策

　　公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策是企業(yè)在市場(chǎng)上吸引人才的重要武器。對(duì)通過(guò)努力工作獲得薪酬的員工而言，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出的勞作與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開(kāi)差距。對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，不同的工作崗位、不同的工作能力給企業(yè)帶來(lái)的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。將企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員以及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場(chǎng)薪酬水平之上，以保證其具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌?chǎng)上供過(guò)于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場(chǎng)薪酬水平，以約束企業(yè)整體薪酬成本。

　　3、實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度

　　保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜測(cè)，引發(fā)保而不密,流言四起的情況。實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等,從而減少員工不必要的猜測(cè)，讓員工體會(huì)到公平,保證工作熱情。

　　4、引入監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬制度的有效實(shí)施

　　薪酬制度本身是機(jī)械的，關(guān)鍵在于通過(guò)管理人員的認(rèn)真實(shí)施和監(jiān)管人員的有效監(jiān)督來(lái)賦予其意義和效用。因此，薪酬方案確定后，設(shè)計(jì)與其配套的實(shí)施措施和引入監(jiān)督機(jī)制顯得異常重要，只有實(shí)施和監(jiān)督同時(shí)做好，才能提高企業(yè)薪酬管理方案的執(zhí)行力，切實(shí)發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬問(wèn)題變得越來(lái)越敏感而又難以管理，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)，針對(duì)不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿(mǎn)足每個(gè)員工最迫切的需求，提高他們工作的熱晴，創(chuàng)造出更大的企業(yè)價(jià)值。人力資源成為企業(yè)的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，薪酬管理的直接目標(biāo)是提高員工的滿(mǎn)意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工。

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