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互聯(lián)網(wǎng)大佬們最失敗創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目盤點(diǎn)
馬 云
阿里巴巴集團(tuán)董事局主席，市值1825億美元
【失敗經(jīng)歷】
馬云歷經(jīng)三次創(chuàng)業(yè)，直到阿里赴美上市。
1994年，馬云創(chuàng)立第一個(gè)機(jī)構(gòu)：海博翻譯社。第一個(gè)月收入700元，房租2，000元。馬云獨(dú)自背起麻袋去義烏，擺小攤養(yǎng)活翻譯社。
1995年，馬云意外在西雅圖接觸到互聯(lián)網(wǎng)，他認(rèn)定了互聯(lián)網(wǎng)是未來的方向�；貒�(guó)后馬云和妻子、朋友籌集2萬人民幣創(chuàng)立了海博網(wǎng)絡(luò)，并且啟動(dòng)了中國(guó)黃頁(yè)項(xiàng)目。但是和杭州電信合作后，雙方產(chǎn)生分歧，讓馬云決定放棄網(wǎng)站。
1997年底，馬云受邀擔(dān)任中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部中國(guó)電子商務(wù)中心總經(jīng)理，開始接觸到外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)，馬云做B2B網(wǎng)站的想法開始逐步成熟。1999年，35歲的馬云決心南歸杭州創(chuàng)業(yè)，開始自己的又一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司——阿里巴巴。
【失敗感悟】
在馬云看來，企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)各有各的不同，但失敗的教訓(xùn)是相似的�！拔易畲蟮�心得就是思考別人怎么失敗的，哪些錯(cuò)誤是人們一定要犯的�！瘪R云表示，做企業(yè)著實(shí)不易，“95%的企業(yè)都倒下了”，避免犯倒下的人犯的錯(cuò)誤，“把錯(cuò)誤變成營(yíng)養(yǎng)”，就能成為那幸存的5%。
張小龍
微信之父，估值640億美金
【失敗經(jīng)歷】
曾打造Foxmail，卻無法盈利。
張小龍開發(fā)的Foxmail曾擁有200萬用戶，是國(guó)內(nèi)用戶量最大的共享軟件。周鴻祎說，當(dāng)年的Foxmail沒有商業(yè)模式，所以他經(jīng)常批駁張小龍，說要加廣告，要盈利!但張小龍卻說，為什么非要這樣?只要有用戶，有情懷就好啦!
所以，此時(shí)的Foxmail成為了張小龍的大包袱，因?yàn)槊刻鞎?huì)有無數(shù)的人催促他往前跑，而龐大的知名度和用戶量，卻沒有給他帶來經(jīng)濟(jì)上或社會(huì)地位上的任何好處。
一年后，張小龍選擇將Foxmail出售給了一家并不知名的互聯(lián)網(wǎng)公司博大。
【失敗感悟】
雖然現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人都說：我們不需要有明確的盈利模式，有了用戶之后，我們自然會(huì)找到合適的盈利點(diǎn)。
但張小龍的經(jīng)歷告訴我們：創(chuàng)業(yè)前，一個(gè)清晰地盈利模式還是極其重要的。
雷 軍
小米創(chuàng)始人，現(xiàn)估值450億美元
【失敗經(jīng)歷】
在成功前，他曾創(chuàng)立三色公司，因無法盈利破產(chǎn)。
在大學(xué)時(shí)，雷軍讀了一本講述蓋茨、喬布斯早年創(chuàng)業(yè)傳奇的書《硅谷之火》，對(duì)他有極大觸動(dòng)——“我深深地被喬布斯的故事所吸引。在武漢電子一條街打拼一段時(shí)間后，自我感覺良好，就開始做夢(mèng)：夢(mèng)想寫一套軟件運(yùn)行在全世界的每臺(tái)電腦上，夢(mèng)想創(chuàng)辦一家全世界最牛的軟件公司。”
于是，他在大四和三位朋友創(chuàng)辦了三色公司�？上У氖�，這家公司半年就被迫解散了。
【失敗感悟】
對(duì)此，雷軍有了三點(diǎn)反思：
一、要有明確的盈利模式。
在公司業(yè)務(wù)上，三色公司也沒有固定的模式，看見什么賺錢就去做一筆，“最多的時(shí)候有十四個(gè)人，業(yè)務(wù)范疇也挺寬的，賣過電腦，做過仿制漢卡(電腦硬件的一種)，甚至接過打字印刷的活。”所以，他們的資金一直很緊張。實(shí)在沒錢的時(shí)候，甚至靠和食堂大師傅打麻將贏飯菜票度日。
二、要有前瞻的市場(chǎng)意識(shí)。
事實(shí)上，他們?cè)咏晒�。�?dāng)時(shí)，聯(lián)想漢卡創(chuàng)造了盈利上億的輝煌，于是雷軍和他的伙伴們決定山寨這款產(chǎn)品。但在產(chǎn)品上市之后，他們遇到了更厲害的山寨大王，把他們的產(chǎn)品又“山寨”了。而且這家公司規(guī)模大，售價(jià)低，最后壓垮了三色公司。
三、要有一定的團(tuán)隊(duì)管理能力。
公司創(chuàng)立時(shí)，“四個(gè)人，每人25%的股份，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事都需要反復(fù)討論，到后來，甚至改選了兩次總經(jīng)理”。而這樣的管理架構(gòu)，是不可能形成有效地決策的。
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