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創(chuàng)業(yè)如何尋找靠譜的合伙人
創(chuàng)業(yè)公司 CEO 最關(guān)心兩個(gè)問題：如何快速找到合適的人;找到合適的人后，如何去吸引他加入團(tuán)隊(duì)。
要找到合適的人，先要了解他們?cè)谀膬骸?u>人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易發(fā)現(xiàn)的人群。他們散落在各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)渠道中，等待自己的簡(jiǎn)歷被挖掘。
如果這個(gè)人需要通過招聘網(wǎng)站才能找到工作，他能不能做你的合伙人?
答案是否定的。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，他們并不是招聘的目標(biāo)人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、總監(jiān)，絕大多數(shù)都不會(huì)滿街找工作。他們被許多人爭(zhēng)搶，由他們來挑選。
還有一部分處于冰山底部，你怎么也打撈不上來，比如其他創(chuàng)業(yè)公司的 CEO。真正可以打撈的，是冰山的中間部分。他們目前有工作，生活狀態(tài)也挺好，但可能內(nèi)心有點(diǎn)小心思。他們會(huì)面臨很多的機(jī)會(huì)，也在分析和判斷這些機(jī)會(huì)是否適合自己。如果你去攪合攪合，他們說不定就會(huì)浮出水面。
CEO 想找的人也在等待適合的機(jī)會(huì)。
所以在組建高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，CEO 要盡量忘記公開的招聘渠道，把重點(diǎn)放在冰山下可打撈的部分。這些人才是創(chuàng)業(yè)公司招聘的目標(biāo)人群。要想把他們打撈上來，手段無非兩種：獵頭和人際網(wǎng)絡(luò).
如何高效利用身邊的人際網(wǎng)絡(luò)?一個(gè)做法是鼓勵(lì)內(nèi)推，讓內(nèi)部員工推薦候選人。從員工是否會(huì)主動(dòng)推薦，我們就可以判斷出一家公司好或者是不好，以及員工的滿意度。這件事情可以做得更加娛樂化，富有激勵(lì)感。
此外，CEO 需要時(shí)刻留意身邊和自己生活狀態(tài)比較接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和鄰居。我認(rèn)識(shí)的一位 CEO，就經(jīng)常去某些互聯(lián)網(wǎng)公司門口當(dāng)專車司機(jī)，開一部寶馬去挖人。這種行為聽上去挺無厘頭的，但實(shí)際上會(huì)有一定的效果。
在工作場(chǎng)合，你可以留意上下游合作伙伴，培訓(xùn)，論壇，做到把所有的商務(wù)場(chǎng)合當(dāng)成一個(gè)大的人力資源池。
人際網(wǎng)絡(luò)需要 “激活”。手機(jī)里有幾千張名片。如果不激活它是沒有任何意義的。如果創(chuàng)業(yè)者面臨招聘需求，他應(yīng)該把所有靠譜的人際網(wǎng)絡(luò)列一個(gè)清單，然后你去一個(gè)一個(gè)去談，去打電話把所有的資源激活。
背景與價(jià)值觀
知道人才在哪兒過后，接下來問題是找什么樣的人。
首先是背景。較高級(jí)別的合作伙伴，需要盡量和 CEO 有相同的背景，避免各自的價(jià)值觀發(fā)生沖突。這種背景并不僅僅指工作背景，比如從 BAT 出來的，或者從小型創(chuàng)業(yè)公司出來的，更多的是經(jīng)歷以及沉淀下的感悟。在確保背景相同后，可以減少磨合期，快速融入團(tuán)隊(duì)。
其次是價(jià)值觀。如果兩個(gè)人價(jià)值觀不同，后面在溝通的時(shí)候就會(huì)非常費(fèi)勁。有一點(diǎn)需要注意的是：如果只是招一個(gè)普通員工，那么你只需要關(guān)注工作價(jià)值觀，他選擇工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是他的工作驅(qū)動(dòng)力。但如果你要招一個(gè)合伙人，就一定需要關(guān)注他的生活價(jià)值觀：他是一個(gè)什么樣的人，他想過什么樣的生活。因?yàn)槟阏业牟皇锹殬I(yè)經(jīng)理人，而是一個(gè)事業(yè)的伙伴。
對(duì)于合伙人、公司高層，CEO 需要考察他們的生活價(jià)值觀。
很多 CEO 會(huì)關(guān)心，“我應(yīng)該問些什么問題，才能了解這個(gè)人的價(jià)值觀?” 實(shí)際上在問問題之前，CEO 需要先把先把自己的價(jià)值觀梳理清楚，才能作為參照物。在比對(duì)價(jià)值觀的時(shí)候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免價(jià)值觀差異過大，否則會(huì)遇到很多的問題。能力特別強(qiáng)，卻和 CEO 價(jià)值觀特別不一致，這種情況對(duì)創(chuàng)業(yè)公司破壞性極大。一旦溝通成本大于他能創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)面臨 “請(qǐng)神容易送神難” 的局面。
那么，有哪些問題可以了解候選人的價(jià)值觀呢?價(jià)值觀決定了很多選擇：工作動(dòng)力，職業(yè)遠(yuǎn)景，最具吸引力的公司是什么樣的，為一件事愿意投入多少，為什么離開上一家公司，等等。CEO 需要在這些問題的回答中，還原出候選人的價(jià)值觀，選出最匹配創(chuàng)業(yè)公司價(jià)值觀的人。
有人看中公司的咖啡機(jī)，有人看中那只貓。不同人對(duì)于理想工作環(huán)境的描述，可以看出他們的價(jià)值觀。
在面談中，CEO 要將重心放在詢問過往的經(jīng)歷。比如在要求候選人描述最具吸引力的公司時(shí)，應(yīng)該讓他從過往的工作經(jīng)歷中提煉素材。你在哪家公司感覺最好?你最喜歡的為什么?在過往的經(jīng)歷當(dāng)中，最讓你感到自己有價(jià)值的事情是什么?基于過去經(jīng)歷回憶，這樣不容易弄虛作假。如果是未來的想法，候選人很容易事先演練，這樣就喪失了面談的意義。切記，我們要通過過去來推斷未來，而不是用未來去推斷未來。
我們還需要對(duì) “過去” 劃一個(gè)界限，比如在兩三年內(nèi)，最多不超過五年，避免候選人講很久遠(yuǎn)的故事。在這個(gè)時(shí)間段之前的事情，對(duì)他當(dāng)下的生活狀態(tài)影響力下降。
當(dāng)然，CEO 也需要了解候選人對(duì)于未來工作、生活的想象。一個(gè)經(jīng)典的問題是，請(qǐng)他描述未來五到十年的生活、工作場(chǎng)景，看看你們之間的差異。如果他說五年后我想在海邊釣魚，那說明他并不適合創(chuàng)業(yè)公司。
CEO 也需要了解候選人對(duì)于未來工作、生活的想象。
另一個(gè)問題關(guān)于最重要的 5 個(gè)價(jià)值觀。讓他先選 5 個(gè)價(jià)值觀，排序，再刪掉兩個(gè)。這樣可以讓你了解他的核心價(jià)值觀，與你是不是匹配。CEO 也可以問候選人：當(dāng)你離開這個(gè)世界的時(shí)候，你希望在墓志銘上寫什么?希望你的同事、朋友、家人用什么詞來評(píng)價(jià)你。這個(gè)問題可以體現(xiàn)他的生活價(jià)值觀。
這些問題雖然經(jīng)典，但不一定可以真實(shí)反映候選人的內(nèi)心。他們可能會(huì)準(zhǔn)備一些模板，來應(yīng)付面試者的問題。如果遇到這種情況，CEO 需要詢問他們具體的故事，進(jìn)行判斷。故事可以被追問細(xì)節(jié)。如果用清晰的架構(gòu)來梳理假的故事邏輯，早晚會(huì)發(fā)現(xiàn)里面有問題。
特質(zhì)和能力
“創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)” 絕大部分是天生的。有一些人符合創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)，有一些人不符合。雖然每個(gè)人對(duì)此都有不同的定義，但總體而言可以分為以下 10 種：自信、勇氣、影響力、前瞻性、創(chuàng)新力、責(zé)任心、堅(jiān)韌、獨(dú)立性、內(nèi)驅(qū)力、精力性。
比如說內(nèi)驅(qū)力：沒有他人督促，自己驅(qū)動(dòng)自己。比如精力性：有的人一天睡 6 個(gè)小時(shí)就精神抖擻，有的人恨不得睡 10 個(gè)小時(shí)還睡不醒。又比如自信和勇氣：創(chuàng)業(yè)公司面臨許多未知，只有充滿信念才能堅(jiān)持下去。
一個(gè)人的特質(zhì)在短期內(nèi)是很難改變的。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，與其改變自己來提高個(gè)人素質(zhì)，不如邀請(qǐng)和自己互補(bǔ)的人加入，填補(bǔ)短板。在面試候選人時(shí)，可以請(qǐng)他們對(duì)自己的每個(gè)特質(zhì)進(jìn)行打分。然后根據(jù) CEO 本人的情況選擇互補(bǔ)的人。
與其改變自己來提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，不如邀請(qǐng)和自己互補(bǔ)的人加入，填補(bǔ)短板。
緊接著是能力。先說其中可遷移能力。它可能跟專業(yè)關(guān)系不大，但決定了這個(gè)人在職場(chǎng)的生存情況，是工作成敗的基礎(chǔ)。
可遷移能力分為兩種。一種是必備的核心能力：如果你要做創(chuàng)業(yè)公司高管，就必須具備這些核心能力，比如學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)快速變化的能力、承受壓力的能力。另一部分是可培養(yǎng)的能力。在招人的時(shí)候，這部分可以稍微忽略一下，因?yàn)槟悴豢赡苷乙粋�(gè)百分之百滿意的人。如果你對(duì)候選人感到百分之百滿意，他在這里不會(huì)有成長(zhǎng)，工作激情就會(huì)不夠。所以只要找 70%-80% 滿意度的就可以。另外 20%-30% 應(yīng)該是可培養(yǎng)能力，而非不可培養(yǎng)或短期內(nèi)不可培養(yǎng)的部分。
最后一部分是專業(yè)能力：做某個(gè)具體的事情，這個(gè)人能夠鉆進(jìn)去多深。創(chuàng)業(yè)公司很少招聘一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人：除了帶團(tuán)隊(duì)什么都不做。在某些特定的板塊，CEO 需要一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)。這里就是體現(xiàn)專業(yè)能力的地方。
CEO 在選擇候選人時(shí)，往往會(huì)過于關(guān)注專業(yè)能力，而忽略了可遷移能力。實(shí)際上團(tuán)隊(duì)越到后期，可遷移能力越為關(guān)鍵。有三個(gè)維度可以幫助 CEO 分析候選人：IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient，逆商).
智商對(duì)應(yīng)學(xué)習(xí)能力和戰(zhàn)略思考能力。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展迅速，需要不斷地學(xué)習(xí)。如果沒有學(xué)習(xí)能力，他就活不了。同樣，公司高管、合伙人需要有戰(zhàn)略思考、解決問題的能力。
CEO 可以通過一些問題來了解候選人上述能力。
“過去的工作中，你做過最遺憾的事是什么? ” 這個(gè)問題可以考察候選人的歸因、學(xué)習(xí)能力。他應(yīng)該從這件遺憾的事情中學(xué)到一些東西。如果他看不到這一點(diǎn)的話，他未來還會(huì)犯相同的錯(cuò)誤。這個(gè)問題和 “過去兩到三年工作當(dāng)中最有成就的事件是什么?” 一起，可以檢測(cè)他的成就動(dòng)機(jī)。
成就動(dòng)機(jī)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司招聘來說非常重要。
如果他歸因到其他人身上，認(rèn)為錯(cuò)誤完全是由客觀原因造成，說明這個(gè)人發(fā)展動(dòng)力可能不足。任何的問題都有主、客觀原因造成。如果一味地指責(zé)市場(chǎng)不景氣、合伙人不著調(diào)、CEO 能力差，這樣的人是不容易合作的，也沒有發(fā)展動(dòng)力和潛力。
舉一個(gè)例子。去年我和一個(gè)公司高管進(jìn)行面談，有這樣一段對(duì)話：
A:你想提升自己哪方面的能力?
B:管理能力。
A:那你做了什么呢?
B:我看書了。
A:你最近看了什么書?去年看了什么書?
B(想了很久)：《爸爸去哪兒》。
通過追問，就能發(fā)現(xiàn)真實(shí)的細(xì)節(jié)。
“未來行業(yè)三到五年，有什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇?”，這個(gè)問題可以考察戰(zhàn)略思考能力。很顯然，他沒有認(rèn)知到自己到底缺失了什么能力，從而進(jìn)行具體的準(zhǔn)備。如果這方面的動(dòng)機(jī)和計(jì)劃都沒有，他的潛力是很有限的。
情商對(duì)應(yīng)人際交往能力。逆商對(duì)應(yīng)適應(yīng)性，快速地適應(yīng)各種變化，承受壓力。如果他抗壓能力不夠，很可能就不是一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)伙伴。
有一些人口中壓力最大的事，其實(shí)并不算什么壓力。這說明他沒有遇到過什么事。碰到這樣的人，CEO 就不能預(yù)知將來遇到大事的時(shí)候，這個(gè)人是否能承受，或者花費(fèi)較短的時(shí)間走出瓶頸，或者向外界尋求幫助，而不是和自己較勁。
面試以外的評(píng)估方式
前面講的評(píng)估方式都是面試。實(shí)際上 CEO 在招聘合伙人、高管時(shí)，面試只是非常小的一部分。其他方法還包括：
情景模擬。模擬他跟投資人，跟客戶、跟員工之間發(fā)生沖突的一個(gè)場(chǎng)景，觀察他如何應(yīng)對(duì)。這個(gè)方法非常簡(jiǎn)單，兩三分鐘就能解決，卻很有效。
案例分析。給候選人一個(gè)案例，讓他做分析。他也可以拿之前做過的項(xiàng)目，呈現(xiàn)給面試官。在過程中觀察他與其他人的互動(dòng)，分析能力，應(yīng)對(duì)能力。
真實(shí)場(chǎng)景。CEO 甚至可以和看好的候選人出席一些工作場(chǎng)合，比如說見投資人、團(tuán)建，等等。
一起干件小事。在小事當(dāng)中，更能切實(shí)體驗(yàn)到這個(gè)人是否可信賴、靠譜。
需要注意避免的評(píng)價(jià)偏見
我們是人，人就一定會(huì)有偏見。評(píng)價(jià)偏見包括：
第一印象。每個(gè)人都會(huì)天然喜歡一類人。一些很微小的動(dòng)作，就會(huì)影響你對(duì)這個(gè)人的判斷。這個(gè)時(shí)候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面試流程完成，而不是馬上做判斷。我從事 HR 工作 17年，但從來不說 “我判斷人準(zhǔn)確”。因?yàn)橐坏┱f這樣的話，別人就知道我是不專業(yè)的。
以偏概全。舉個(gè)例子：一個(gè)人長(zhǎng)得漂亮，他一定會(huì)占便宜。然后你會(huì)認(rèn)為他其余的素質(zhì)都好�；蛘吆蜻x人某個(gè)能力特別突出，面試官就會(huì)忽略其他的能力。這就是以偏概全，避免這個(gè)偏見，就要圍繞著崗位要求來評(píng)判。
“像我”。這種人容易讓你感到親切，比如老鄉(xiāng)、同事、校友。一旦出現(xiàn)這種好感，CEO 就忘了還有許多評(píng)價(jià)的維度。
刻板印象。北京人都是侃爺，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，處女座都追求完美……在有些人就是刻板印象，CEO 在評(píng)估人時(shí)要避免對(duì)候選人的標(biāo)簽化。
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