HR調(diào)薪方法

時(shí)間：2024-07-05 23:44:32 學(xué)人智庫我要投稿

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HR調(diào)薪方法

　　導(dǎo)語：每年年中，調(diào)薪都是不少HR們面臨的一件大事。那么HR應(yīng)該如何調(diào)薪呢？一起了解一下吧！

　　為幫助HR們更有效掌握好調(diào)薪，接下來我通過三個步驟說明：調(diào)薪依據(jù)、調(diào)薪數(shù)據(jù)管理、預(yù)算管理。

　　第 1 步：調(diào)薪依據(jù)

　　調(diào)薪之前，HR首先需要回答老板們最關(guān)心的問題：企業(yè)為什么要調(diào)薪? 接下來才是應(yīng)該調(diào)多少的問題。

　　調(diào)薪依據(jù)來源于對企業(yè)的內(nèi)部和外部兩方面因素的分析，先看內(nèi)部因素。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：

　　1. 市場滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現(xiàn)金流不夠充裕，需要緊盯著市場上的領(lǐng)先企業(yè)來決定自身的薪酬水平。

　　2. 市場領(lǐng)先型。企業(yè)處于快速增長期或成熟期，現(xiàn)金流充裕，需要以市場上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員工。

　　3. 混合型。企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場領(lǐng)先策略，在浮動獎金部分使用市場滯后策略。

　　只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施調(diào)薪這個問題。

　　比如，如果你所在的企業(yè)正處于業(yè)務(wù)快速增長時(shí)期，迫切需要以優(yōu)厚的薪酬政策來吸引人才的加盟。

　　企業(yè)成本和效益

　　所有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略說白了就是為了一個終極目的，所有的老板也只關(guān)心這一個問題：如何增加企業(yè)利潤?

　　而實(shí)現(xiàn)這個終極目標(biāo)的所有手段歸納起來無非有兩種：增加收入或降低成本。

　　員工薪酬是企業(yè)運(yùn)營成本的一部分，調(diào)薪直接影響著企業(yè)來年的利潤額。按照我國現(xiàn)行的勞動法，員工薪水一旦調(diào)上去了，將來再降下來可是很困難的一件事。

　　基本工資的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數(shù)計(jì)算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎金和保險(xiǎn)。

　　因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。

　　因此，在向老板建議調(diào)薪之前，HR自己需要先算一筆賬，計(jì)算一下調(diào)薪將會對為企業(yè)未來的經(jīng)營狀況帶來怎樣的影響。

　　企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略

　　很多公司實(shí)施了全面薪酬戰(zhàn)略。所謂全面薪酬，就是說員工從企業(yè)得到的不光是到手的工資這一部分收入，還包括短期激勵(獎金)、長期激勵(股票、期權(quán))、福利(社保、年金)和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會等各種現(xiàn)金和非現(xiàn)金形式的薪酬工具。

　　雖然調(diào)薪調(diào)的是員工工資這部分。但是，HR需要把調(diào)薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來考慮。

　　比如，企業(yè)未來準(zhǔn)備實(shí)施一項(xiàng)新的員工福利政策，會帶來一定的員工人工成本的上升，在總體人工成本預(yù)算恒定的前提下，年度調(diào)薪的預(yù)算將會一定程度地縮水。

　　除了上述內(nèi)部因素之外，調(diào)薪還要考慮下列外部因素。

　　當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平

　　任何一個市場區(qū)域的漲薪幅度與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密相關(guān)。在過去20多年里，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，GDP一直在高位運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，曾經(jīng)中國企業(yè)的員工們也習(xí)慣了每年以兩位數(shù)的比例的工資增長比例。

　　但是，從2013年開始，中國的GDP增長逐年下降，相應(yīng)的，薪酬市場的增長也開始減緩，其結(jié)果就是：很多企業(yè)的整體年度調(diào)薪比例下降到5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過去一年或幾年中凍結(jié)了本企業(yè)的年度漲薪計(jì)劃。

　　市場同行的薪酬增長

　　市場因素可能是所有影響調(diào)薪的外部因素中最重要的一個。

　　假如你所在行業(yè)的競爭對手們明年都紛紛漲薪，而你按兵不動或者漲薪比例遠(yuǎn)低于市場，在沒有其他的薪酬措施改革的前提下，這樣做可能帶來兩個后果：

　　第一，一年之后你和競爭對手的薪酬水平差異拉大。

　　第二，你將變得難以吸引市場優(yōu)秀人才，對保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會加大。

　　這也是很多企業(yè)不惜花大價(jià)錢購買市場薪酬報(bào)告的原因。薪酬管理中有一個很重要的概念叫市場定價(jià)，也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場制訂，薪酬報(bào)告對市場定價(jià)提供了重要的依據(jù)。

　　最后，還有一個容易被很多HR忽略的問題：

　　很多人讀薪酬報(bào)告上的年度調(diào)薪信息，往往只關(guān)心各公司、行業(yè)的調(diào)薪幅度是多少。實(shí)際上，很多薪酬報(bào)告的前半部分，還會給出有多少比例的公司會漲薪、多少公司不會漲薪的比例。

　　比如，下圖的薪酬報(bào)告中展示了不同行業(yè)的漲薪和不漲薪(凍薪)比例：

　　根據(jù)這份報(bào)告，汽車和零部件行業(yè)的2016年不漲薪比例高達(dá)54%，而石油和天然氣行業(yè)則幾乎100%漲薪。

　　因此，在制訂調(diào)薪之前，你需要先關(guān)心一下如下問題：你所在的行業(yè)到底未來一年的整體漲薪態(tài)勢如何?有多少準(zhǔn)備漲薪?有多少準(zhǔn)備不漲?那些不漲薪的企業(yè)的理由是什么?你所在的企業(yè)會不會屬于此類?等等。

　　做好了調(diào)薪依據(jù)的分析，接下來你就可以有的放矢地選擇市場薪酬報(bào)告來制訂本企業(yè)的調(diào)薪政策了。

　　第 2 步：調(diào)薪數(shù)據(jù)選取

　　確定好是否要實(shí)施年度調(diào)薪之后，接下來的問題是調(diào)多少?

　　大多數(shù)人想到的第一個問題就是去找一份市場薪酬報(bào)告，從中查未來一年的市場調(diào)薪比例預(yù)測，然后以此作為本企業(yè)調(diào)薪的依據(jù)。

　　話說現(xiàn)在市面上的調(diào)薪報(bào)告魚龍混雜，免費(fèi)的、收費(fèi)的都很多。市場薪酬報(bào)告這么多，到底哪一份才是適合自己的呢?一般而言，企業(yè)有三種方法來獲取市場薪酬數(shù)據(jù)：

　　購買第三方薪酬報(bào)告

　　這也是最常用的辦法。通過購買市場上知名的薪酬調(diào)研第三方公司的報(bào)告，可以比較全面的掌握所在行業(yè)和區(qū)域的整體薪資情況。比如，在華的很多外資企業(yè)都會購買世界知名大咨詢公司的報(bào)告。

　　通過咨詢公司定制薪酬報(bào)告

　　有時(shí)候，對一個企業(yè)而言，可能更關(guān)心的是和自己有人才競爭關(guān)系的本行業(yè)或者本地區(qū)幾家同行的薪資情況。

　　因?yàn)榈谌阶稍児緭碛薪佑|各家企業(yè)的便利條件，所以可以通過第三方來為自己訂制薪酬報(bào)告。當(dāng)然，這樣做的成本可能會比第一種高出不少。

　　定制薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)更有針對性，對企業(yè)來說可靠性更高。不過，使用這類數(shù)據(jù)時(shí)也要小心，因?yàn)槟阆胛娜瞬趴赡軄碜孕袠I(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。如果只用定制報(bào)告，你就無法看到你所在行業(yè)以外的市場數(shù)據(jù)情況。

　　通過招聘來了解和驗(yàn)證市場數(shù)據(jù)

　　前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數(shù)據(jù)的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來核實(shí)前面兩種途徑得到的薪酬數(shù)據(jù)。

　　招聘人員在面試每一個前來公司的候選人時(shí)，都可以利用好這個難得的機(jī)會，詳細(xì)了解對方公司的工資、獎金和福利等情況，然后用這個數(shù)據(jù)反過來去印證前面兩種途徑得到的數(shù)據(jù)的有效性。

　　這里就會遇到一個問題：市場上各種免費(fèi)的薪酬報(bào)告也很多，能不能使用這些報(bào)告中的數(shù)據(jù)呢?最簡單的一個回答：可以，但是務(wù)必小心使用。

　　以2017年的年度調(diào)薪預(yù)測比例來看，我手上5份不同的報(bào)告就給出了5個不同答案，分別是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪個數(shù)據(jù)才是你的企業(yè)應(yīng)該參考的呢?

　　我以前在做薪酬測算時(shí)，我的老板都會一再強(qiáng)調(diào)，調(diào)薪比例并不是拍腦門出來的，一定要有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)和事實(shí)支持。換句話說，你的每一個數(shù)據(jù)都能被 justified(理由充足)。

　　你不能隨便從市場上拿來一份報(bào)告說，因?yàn)槭袌錾鲜沁@個數(shù)字，所以我們企業(yè)也要考慮調(diào)薪XX%。這種做事方式，只會被老板給嚴(yán)重質(zhì)疑的。

　　正所謂薪酬無小事，你必須本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，對于使用的任何外部數(shù)據(jù)，都應(yīng)該做到理由充足。在保證了數(shù)據(jù)來源可靠性之后，你就可以選取你準(zhǔn)備使用的薪酬報(bào)告了。報(bào)告的數(shù)量不用多，一般3-4份即可。

　　可是，每份報(bào)告的數(shù)據(jù)可能都不一樣，那么具體你該使用哪個數(shù)據(jù)呢?一個很簡單的辦法：把你選取的報(bào)告分別賦予權(quán)重，然后按權(quán)重計(jì)算出最終結(jié)果。

　　還以上面提到的薪酬報(bào)告為例，假如你經(jīng)過充分考慮后，決定使用其中的三份報(bào)告，其中它們對明年的年度調(diào)薪預(yù)測分別為6%、7%和6.9%，而你根據(jù)自己的判斷，對它們各自的可靠性權(quán)重分配分別為40%、30%和30%，把按權(quán)重計(jì)算的結(jié)果相加，最終得到：

　　6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%

　　這樣，你就可以認(rèn)為6.57%是一個可靠的外部市場參考值，然后你就可以信心滿滿地拿這個結(jié)果去向老板匯報(bào)了。

　　第 3 步：預(yù)算管理

　　進(jìn)入調(diào)薪預(yù)算分配階段

　　調(diào)薪預(yù)算金額就是現(xiàn)有年度工資總額乘以調(diào)薪比例。比如，企業(yè)當(dāng)前年度員工工資總額為1000萬元，明年調(diào)薪比例確定為6%，則明年的調(diào)薪預(yù)算為：

　　1000萬 X 6% = 60萬

　　很多人會把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個極大的誤會，假如HR不能在薪酬溝通中把這個問題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會對后續(xù)的人才管理工作帶來極大*煩。

　　這里要注意兩個問題：

　　第一：調(diào)薪包括績效調(diào)薪和晉升調(diào)薪。前者是全員普調(diào)，后者是員工升職需要的調(diào)薪。通常整體調(diào)薪預(yù)算包括了這兩部分調(diào)薪�；诖耍枰獜恼w預(yù)算中拿出一小部分比例作為晉升調(diào)薪。

　　第二，績效調(diào)薪部分最好不要一次用完。因?yàn)閺谋敬握{(diào)薪到下次調(diào)薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調(diào)薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調(diào)等，所以盡量留出一小部分作為二次調(diào)整之用。

　　第三，二次調(diào)薪因?yàn)轭A(yù)算金額極小，所以必須嚴(yán)格限定只適用少數(shù)重點(diǎn)員工。比如公司需要重點(diǎn)獎勵的和挽留的員工，或者上次調(diào)薪之后薪資水平仍然嚴(yán)重偏低的。二次調(diào)薪務(wù)必向員工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會把它當(dāng)作普調(diào)一樣對待。

　　因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調(diào)薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月;第一次用大部分調(diào)薪預(yù)算做全員普調(diào)，第二次用余下的預(yù)算做少量人員的調(diào)薪。

　　接下來需要設(shè)計(jì)調(diào)薪矩陣

　　設(shè)計(jì)調(diào)薪矩陣也就是根據(jù)員工各個績效結(jié)果級別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調(diào)薪幅度的指導(dǎo)原則。

　　一般來說，每名員工的調(diào)薪比例會受兩個因素的影響：

　　績效結(jié)果：績效結(jié)果越好，調(diào)薪比例越高

　　薪資水平：同等績效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調(diào)薪比例越高

　　很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫Compa Ratio(薪資均衡比例，也簡稱CR)。CR值等于員工實(shí)際薪資水平除以該級別薪資中位值得到的結(jié)果。

　　比如，某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構(gòu)中，該員工所在級別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2;相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元，則他的CR值為0.9。

　　CR它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構(gòu)中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應(yīng)該落在0.8-1.2，某些實(shí)行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會允許0.7-1.3。

　　一旦有了每個人的績效結(jié)果，再加上每個人的CR值，就可以根據(jù)現(xiàn)有預(yù)算的調(diào)薪比例，測算出每個人的合理調(diào)薪比例。

　　例如，下圖是某公司在某年設(shè)計(jì)的調(diào)薪矩陣，英文字母為績效等級，A為績效最佳，其中的百分比就是每名員工根據(jù)自己的績效結(jié)果和CR值所對應(yīng)的調(diào)薪比例：

　　調(diào)薪矩陣確定之后，公司便可以把調(diào)薪預(yù)算按部門、團(tuán)隊(duì)下放，由各部門和團(tuán)隊(duì)按照調(diào)薪矩陣的指導(dǎo)比例，依次給每個員工調(diào)薪。

　　這里需要注意的是，在實(shí)際操作中最好由公司最高管理層統(tǒng)一掌握一小部分比例，而不是把預(yù)算全部下放給部門。

　　因?yàn)�，自下而上的調(diào)薪需求永遠(yuǎn)都會超出原來預(yù)算的。這個時(shí)候，就需要由一部分預(yù)算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，以彌補(bǔ)部門未能滿足的調(diào)薪缺口。

　　調(diào)薪完成之后召開校準(zhǔn)會議

　　調(diào)薪是一個自下而上的過程，團(tuán)隊(duì)調(diào)薪完成之后，要上升到部門層面由部門負(fù)責(zé)人做校準(zhǔn);部門調(diào)薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準(zhǔn)，公司CEO和HR召集各部門負(fù)責(zé)人開校準(zhǔn)會議。

　　校準(zhǔn)目的在于確保各團(tuán)隊(duì)、部門在調(diào)薪過程中都遵守公平、公正的原則，避免出現(xiàn)嚴(yán)重違背調(diào)薪矩陣中確定的調(diào)薪原則的現(xiàn)象。

　　對于最后的公司校準(zhǔn)會議，假如公司員工人數(shù)過多，無法將在校準(zhǔn)會議上挨個審核每一名員工的調(diào)薪比例，我的經(jīng)驗(yàn)是：抓住首尾、忽略中間。換句話說，重點(diǎn)看那些最高和最低的那批人，找出這些調(diào)薪背后的邏輯和理由是什么。至于大部分落到正常調(diào)薪區(qū)間的員工，就沒有必要去一個一個看了。

　　校準(zhǔn)會議結(jié)束后，每名員工的年度調(diào)薪比例一旦確定，績效調(diào)薪即告結(jié)束。

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