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汽車配件庫存管理分析論文范文
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汽車配件庫存管理分析論文范文：基于VMI的汽車配件原材料庫存管理策略研究
摘要：企業(yè)唯有進行科學的庫存管理，在預防風險和損失的情況下，保持最低的庫存量，才能真正提高企業(yè)競爭力。本文以BL汽車配件有限公司(以下簡稱“BL公司”)為實例，分析其庫存管理中存在的問題，進而提出基于VMI(供應商管理庫存)的庫存控制對策，從而有效規(guī)避庫存風險。
關鍵詞：VMI;汽車配件;原材料;庫存管理
中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2012)05-00-01
一般而言，企業(yè)保持一定的庫存能夠使企業(yè)實現規(guī)模經濟，能夠平衡供給與需求，能夠預防不確定性的、隨機的需求變動，能夠實現空間效應，能夠起到緩沖器作用等等。
但是，持有庫存也會帶來一定的風險。過多的庫存會占用企業(yè)大量資金，并發(fā)生包括保管費、保險費、庫存物品價值損失等庫存成本，同時也會帶來管理上的一些問題。因此，運用先進的庫存管理策略加以控制勢在必行。
一、BL公司庫存控制過程中存在的問題
BL公司組由多家企業(yè)合資興建設立，建有1萬平方米的標準聯合工房和七千平方米的組裝車間，擁有底盤裝配、前后橋裝配等生產線7條，主要從事汽車車橋和客車底盤制造，產品主要為金龍、江淮汽車、南京依維柯、東風汽車、揚州亞星等總裝車輛廠家配套。
雖然BL公司的業(yè)務量有著前所未有的增長，仍然面臨著諸多困難，其中比較突出的是原材料庫存問題。主要表現在原材料積壓嚴重，呆滯物料大比例上升，而另一方面，生產所需要的物料，卻經常出現短缺，而等到短缺物料緊急訂貨，客戶又要減少訂單，造成物料的剩余，導致物料管控陷入這樣的惡性循環(huán)中。呆滯物料長期得不到有效處理，造成了資金嚴重積壓，影響到公司的現金流表現，致使公司的財務水平下降。
二、BL公司庫存問題產生的原因分析
(一)需求預測不準確
根據BL公司的做法，客戶每周都會有新的需求發(fā)過來，根據需求的增減情況，BL公司的采購部門需要在兩天之內確認訂單是否可行。但實際情況是，迫于客戶的要求，市場競爭的壓力，BL公司把爭取客戶作為首要的目標。采購員忙于和供應商確認新增加訂單是否能夠挽回交貨日程，甚至有的非常勉強的交貨期，也當成完全可以滿足客戶需求的情況來處理，這就無形中把客戶所要面對的庫存壓力轉移到自身;此外，對于由客戶原因造成的呆滯物料，不能夠有效及時地請供應商取消，也沒有能夠向客戶請求由于減少訂單所造成的經濟賠償，自然就沒有辦法降低原材料庫存了。
(二)BL公司對供應商的交貨方面管控欠佳
很多供應商為了能夠早一些收到貨款，往往一下子把后續(xù)的貨也一起做完，然后也未經BL公司采購員同意就私自出貨，并要求付款。因為有的供應商同時負責好幾個網點貨物，而采購員擔心如果不付款會影響到該供應商對其他網點的交貨，被迫給他們放行財務付款單據。這樣做久而久之削弱了對供應商交貨期的管控能力，也使自己的庫存水平變得極其糟糕。
(三)供應商數量過多
公司對于供應商開發(fā)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，各個事業(yè)部的采購部各自為政，導致公司的供應商數量過于繁多，供應商水平良莠不齊，不僅大大增加了管理成本，也加大了采購風險。供應商數量過多，導致公司無法將訂單進行整合，從客觀上導致訂單數量過多，庫存加大。
三、BL公司基于VMI的庫存解決方案
BL公司繼提高客戶需求的預測精度、重新評價供應商、削減供應商后，提出了VMI的解決方案，并經與供應商協(xié)商，開始試運行VMI。
供應商將物料送到BL公司指定的在距離生產線1～2小時車程的地點，由第三方物流公司代為管理，但所有權仍屬于供應商所有，BL公司與供應商協(xié)商決定庫存水準和持續(xù)補貨策略，BL公司使用后開始付款。
要實施這樣的策略必須有一個良好的系統(tǒng)支持，做到信息化與透明化，所以建立VMI倉系統(tǒng)必須適應最終客戶的多樣化需求，幫助制造商提高彈性應變的能力。
(一)要貨有貨
BL公司通過EDI的方式向VMI系統(tǒng)發(fā)出一個季度的物料需求預測，然后通過Min/Max系統(tǒng)自動換算，得出目前應在VMI倉內放置的適當庫存水準。讓供應商通過網站，每日報告或 E-mail等方式獲取信息，掌控補貨時間與數量，持續(xù)保持安全庫存水準，從而實現“要貨有貨”，增強制造商彈性能力。
(二)力爭零庫存
當BL公司無需求時，物料存放在VMI倉內，其所有權仍屬于供應商;對制造商而言即為“零庫存”，因此大大降低了采購物料的周轉資金。
(三)送料到線邊倉
當BL公司通過EDI或E-mail向VMI倉發(fā)出物料需求時，VMI倉在規(guī)定的時間內完成作賬、備料、發(fā)料、派車配送到線邊倉交接點，交接完成信息流回復VMI倉，大大減少了BL公司面對眾多供應商、供應商面對BL公司內部各個事業(yè)單位的多次物流活動，實現物料來源整合，可以統(tǒng)一安排運輸、統(tǒng)一儲存，節(jié)省了眾多人力。
(四)使用后付款
VMI倉賬務人員得到制造商收貨確認回復單后，更新VMI倉系統(tǒng)，并以日報告的形式發(fā)給供應商，開立發(fā)票，向制造商作相應的收款作業(yè)。
同時VMI倉的實施也給制造商帶來了許多附加價值，使制造商內部相同物料的調撥便利，彈性能力增強;進VMI倉所有的物料先經過檢驗合格后入倉，以確保BL公司物料購買的品質，減少了殘次物料處理作業(yè)流程，實現了“買前先驗”。
在VMI倉信息化的系統(tǒng)作業(yè)方面，通過掃描入庫與掃描出庫和標準條碼，確保庫存進出信息的準確性，系統(tǒng)確保物料出倉始終遵守先進先出原則，便于制造商工程變更物料的及時掌控。
四、結語
建立并有效地實施基于信息化和透明化的VMI管理系統(tǒng)，不僅解決了企業(yè)的庫存風險，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力。同時使企業(yè)柔性增強，對于企業(yè)的生產決策和經營決策起著有力的信息支持作用，帶來了良好的經濟效益。
參考文獻：
[1]杜昆.供應商庫存管理運作模式初探[J].物流工程與管理,2010(09).
[2]馬士華.供應鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2000.
[3]徐利民.供應鏈環(huán)境下的庫存問題及供應商管理用戶庫存(VMI)策略[D].武漢理工大學,2004.
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