創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)怎樣解決留人與考核問題？

　　導(dǎo)語：“栽培員工, 讓他們強(qiáng)大到足以離開;對(duì)他們好, 好到他們想要留下來。” --- Richard Brandon

　　一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)靠什么留人?

　　劉朋(來自諾基亞的現(xiàn)研發(fā)管理者、原工程教練)：按照4D團(tuán)隊(duì)的思考，員工留下的核心因素有四個(gè)。1)組織愿景;2)成就與成長;3)及時(shí)的鼓勵(lì)與認(rèn)可;4)情感因素。如果人員要離開，一般是其中至少一個(gè)因素出問題了。

　　張瑩(來自中興的原研發(fā)管理者、現(xiàn)敏捷教練)：員工與公司是合作關(guān)系，沒有人會(huì)永遠(yuǎn)留在一個(gè)公司。當(dāng)員工離開的時(shí)候，如果他要去的地方能夠給他帶來更大的成長，鼓勵(lì)他恭喜他;如果他離開只是因?yàn)椴婚_心或者是沒想清楚自己的選擇，這時(shí)與他交流，幫助他理清，但是否離開依然是他自己的決定。

　　大衛(wèi)(就是本文作者)：建議換個(gè)角度思考，因?yàn)楫?dāng)人們選擇離開的時(shí)候再去留人已經(jīng)太晚了。假如我們把每個(gè)人工作的選擇看做投資，離開的理由無非是投資回報(bào)太低或者出現(xiàn)了更好的投資機(jī)會(huì)，其根源都是你已經(jīng)不是最佳的投資對(duì)象了。所以，與其思考怎么留人，不如思考如何成為更好的投資對(duì)象，留住之前的投資者并吸引更多人前來投資。只要總投資能保持持續(xù)上漲并支撐企業(yè)發(fā)展，人員的些許流動(dòng)不會(huì)帶來太大的影響，甚至能幫助企業(yè)梳理投資者結(jié)構(gòu)(人才結(jié)構(gòu))，以利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　在成為更好的投資對(duì)象的同時(shí)，需要讓員工認(rèn)識(shí)到感受到。創(chuàng)業(yè)不可能一帆風(fēng)順，沒有起伏，你需要做好平時(shí)工作，成為最好的投資對(duì)象，同時(shí)讓員工擁有知情權(quán)，讓員工自主做出投資決定并尊重員工的選擇。遮遮掩掩，是詐騙員工投資的表現(xiàn)，作為員工，遇到這種公司反而更需要警惕。

　　另外，作為投資者的你(作為員工)需要學(xué)會(huì)怎樣投資，你不僅在投資一個(gè)企業(yè)，還在投資自己的未來。大多數(shù)人都會(huì)重復(fù)他們?cè)诠墒猩系慕?jīng)歷，或者是投機(jī)，上漲就買，下跌就賣，炒股炒成股東;或者被虛假消息欺騙，盲目追漲殺跌，做永遠(yuǎn)虧錢的散戶。

　　大衛(wèi)題外話：再反過來看，公司又何嘗不是在投資你呢?你自己變成更好的投資對(duì)象了嗎?最好的投資是，自己成為了更好的投資對(duì)象，并投資到一個(gè)值得投資的公司。

　　二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該進(jìn)行考核，怎樣考核?

　　人手緊張，制度還不完善，這是創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的常見狀況。在制度不完善的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很多問題，這時(shí)怎么應(yīng)對(duì)讓許多人煩惱。

　　參會(huì)者1：我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)不能超過半年。在半年的時(shí)間內(nèi)，我們會(huì)充滿激情，團(tuán)隊(duì)的感情也很好。(意思是無須考核嗎?沒聽懂)

　　參會(huì)者2：我不同意前一位的提法。我們公司創(chuàng)業(yè)十年了，在前八年的時(shí)候更依靠創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，后兩年公司拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資，引入了很多人才，開始規(guī)范公司考核制度。

　　大衛(wèi)：首先需要了解的是為什么要考核?是為了激勵(lì)員工，還是為了解決問題，還是為了什么?

　　提問者：事實(shí)上，我們的業(yè)務(wù)近期出了一些問題，與團(tuán)隊(duì)的一些人有關(guān)。所以我們?cè)诳紤]是否引入考核。

　　大衛(wèi)：那你會(huì)不會(huì)有擔(dān)心，引入考核后人員會(huì)走呢?

　　提問者：確實(shí)有這個(gè)擔(dān)心。

　　大衛(wèi)：其實(shí)大多數(shù)時(shí)候，我們關(guān)于考核的想法是錯(cuò)誤的，考核不能真正解決問題。一提到考核，許多人想的都是要去糾正錯(cuò)誤，但糾正錯(cuò)誤并不表示就會(huì)成功。當(dāng)你糾正了最大的錯(cuò)誤，第二大錯(cuò)誤就變成了最大的錯(cuò)誤，錯(cuò)誤是糾正不完的。就像你朝一個(gè)方向走，我說這是錯(cuò)的，你每次朝這個(gè)方向走，我都可以說這是錯(cuò)的，但這沒意義，因?yàn)槟氵�是不知道該朝什么方向走才對(duì)。許多大公司存在的真正問題是他們花費(fèi)了太多時(shí)間精力去消除錯(cuò)誤，卻忘記了怎樣走向成功，所以他們?cè)絹碓揭?guī)范化，消滅了所有錯(cuò)誤和創(chuàng)新，這是創(chuàng)業(yè)者需要避免而不是去學(xué)習(xí)的。創(chuàng)業(yè)本身不就是去犯其他人覺得很大的錯(cuò)誤，從而可能得到其他人無法想象的成功嗎?團(tuán)隊(duì)的注意力也不應(yīng)該放在錯(cuò)誤上，總發(fā)現(xiàn)自己在犯錯(cuò)，除了打擊信心并不能帶來真正的收獲。許多時(shí)候，求助于考核，是管理者的一種放棄，他放棄了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的機(jī)會(huì)。

　　所以我的建議是，作為一個(gè)管理者(特別是創(chuàng)業(yè)管理者)，建立考核不是你應(yīng)該做的，你真正應(yīng)該做的是怎么抓住成功的機(jī)會(huì)，是怎么在人員能力不足、錯(cuò)誤依然大量存在的情況下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。然后讓團(tuán)隊(duì)在不斷成功中學(xué)會(huì)怎么去做成事情，而不是去防范或糾正錯(cuò)誤。

　　三、當(dāng)創(chuàng)業(yè)CEO要求你制定考核制度的時(shí)候，你該怎么辦?

　　大衛(wèi)：你是公司的研發(fā)管理者?

　　提問者：是。

　　大衛(wèi)：你們的CEO是對(duì)的。我估計(jì)他也會(huì)看到團(tuán)隊(duì)的一些情況，例如沒有激情、缺少規(guī)范等，對(duì)結(jié)果有了擔(dān)心�？墒谴蠖鄶�(shù)CEO并不是那么懂軟件研發(fā)，在他們的眼中，軟件研發(fā)跟搬磚沒什么區(qū)別，坐在電腦面前，多花點(diǎn)時(shí)間專心敲代碼，軟件就能開發(fā)出來，結(jié)果就會(huì)變好。他這么看沒錯(cuò)(這也是他請(qǐng)你的原因，他不懂嘛)。

　　怎么做取決于你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者還是一個(gè)打工者。如果結(jié)果是CEO的，你只想得到安全和平靜，我的建議是制定考核制度。如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我的建議跟剛才一樣，去想辦法和你的CEO交流，去想辦法拿到成功。畢竟他要的是成功，而不是管理規(guī)范。

　　大衛(wèi)題外話：這里所說的是否是創(chuàng)業(yè)者，不代表這個(gè)公司你有無股份，而是指你的狀態(tài)：你是否在把自己變成更好的投資對(duì)象，你是否在創(chuàng)自己的業(yè)。屈服于CEO，短期來看更安全，長期來看你的投資價(jià)值在降低，你在變成一個(gè)不能承受挑戰(zhàn)和壓力的人。

　　大衛(wèi)題外話：其實(shí)還有第三種方式，拿一個(gè)考核制度交差，同時(shí)去想辦法拿到成功。(當(dāng)你無法與你的CEO順利交流時(shí)，這會(huì)幫助你爭取時(shí)間。)如果做得好，甚至可以讓你贏得雙倍信任，但同時(shí)駕馭兩種不同風(fēng)格會(huì)讓你不小心就人格分裂。

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