要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)雙方公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會(huì)，討論和解決各種問(wèn)題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

　　另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營(yíng)造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。

　　崗位設(shè)計(jì)

　　滿足“理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂(lè)趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來(lái)思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

　　加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)(CirqueduSoleil)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對(duì)演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

　　績(jī)效管理和資源配置流程

　　公正、可信、透明的績(jī)效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，而評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對(duì)員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。

　　美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司(Aflac)也多次入選《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問(wèn)題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績(jī)效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。

　　它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會(huì)通過(guò)管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方式來(lái)培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會(huì)讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

　　上述公司案例都說(shuō)明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國(guó)家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過(guò)具體舉措全面滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度的大幅提升還是來(lái)自對(duì)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會(huì)這樣，不僅是因?yàn)橛懈�多的�?qū)動(dòng)力得到了滿足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)——整體性方法要?jiǎng)龠^(guò)部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來(lái)說(shuō)。員工按0-5分對(duì)公司的崗位設(shè)計(jì)(這是對(duì)“理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿)進(jìn)行評(píng)分，如果評(píng)分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來(lái)看，這將給公司帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　直接上司的角色

　　我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對(duì)自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會(huì)影響他們的激勵(lì)度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對(duì)于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說(shuō)，他們認(rèn)為管理者對(duì)如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

　　員工并不指望上司能對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中，有些人會(huì)被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎(jiǎng)金時(shí)向績(jī)效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，讓工作更有意義、充滿樂(lè)趣。許多上司深得下屬好評(píng)，就是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了一種高激勵(lì)度的部門環(huán)境，盡管整個(gè)組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹廢的部門環(huán)境。

　　盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動(dòng)力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個(gè)方面比其他管理者差很多，而且整個(gè)組織面臨很大的局限性，他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí)，員工是非常公正的，他們會(huì)用全局的視角來(lái)觀察問(wèn)題，從更高的組織層面來(lái)評(píng)價(jià)管理者，但他們也會(huì)根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者做出一些細(xì)致的評(píng)價(jià)�？傊�，他們知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來(lái)滿足下午的所有基本需求。

　　我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動(dòng)力上比其他管理者做得都好，但下屬們認(rèn)為他在滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力很強(qiáng)，但他滿足最后一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力相對(duì)薄弱還是削弱了團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)度。

　　我們的模型假定，員工的激勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵(lì)后能夠提升組織的績(jī)效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。