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創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)：146年歲的諾基亞為何猝死？(2)
3. 技術(shù)無(wú)法轉(zhuǎn)化為商業(yè)
納米科技、可視化、感應(yīng)器、觸控，在諾基亞的研發(fā)都成熟到了可應(yīng)用的地步，但都沒(méi)有得到應(yīng)用，卻出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品上，甚至成為了其產(chǎn)品的關(guān)鍵特色。
擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)的研究機(jī)構(gòu)NRC的諾基亞，并沒(méi)有太多的、真正具有創(chuàng)新性的技術(shù)應(yīng)用在自己的產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者看得到，提高自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力;大量被當(dāng)前的智能終端所普遍采用的技術(shù)，在諾基亞早早地被研發(fā)出發(fā)，但是被束之高閣，不予采用，研發(fā)和商業(yè)沒(méi)有得到很好的融合。
4. 忽視市場(chǎng)發(fā)展，抱殘守缺
2007年，諾基亞率先在全球推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開(kāi)放合作。但是它沒(méi)有。與蘋果、谷歌努力打造的開(kāi)放平臺(tái)相反，諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購(gòu)導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強(qiáng)諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競(jìng)爭(zhēng)力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。
5. 戰(zhàn)略長(zhǎng)期搖擺不定
在被眾智能手機(jī)廠商爭(zhēng)相分食市場(chǎng)份額之時(shí)，諾基亞本應(yīng)充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，尋找一個(gè)方向堅(jiān)定的走下去。但是它沒(méi)有。
Symbian已經(jīng)不適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代的發(fā)展，除了蘋果，幾乎所有手機(jī)廠商都轉(zhuǎn)向Android平臺(tái)。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開(kāi)始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發(fā)布不到一周內(nèi)，艾洛普明確回應(yīng)，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點(diǎn)完全放在Win Phone的開(kāi)發(fā)上。2011年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向Win Phone平臺(tái)，幾乎又是從零開(kāi)始。再好的底子也經(jīng)不起折騰。
6. 用人不當(dāng)
諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人史蒂芬艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個(gè)華麗的冒險(xiǎn)。
史蒂芬艾洛普來(lái)自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰(zhàn)略的反復(fù)，對(duì)其臥底的懷疑，諾基亞內(nèi)部對(duì)艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發(fā)動(dòng)B計(jì)劃，要求董事會(huì)驅(qū)逐艾洛普。
如今，在諾基亞和微軟的交易結(jié)束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報(bào)。人人感慨諾基亞的命運(yùn)，唯獨(dú)艾洛普的笑顏依舊。
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