績效管理
一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考 核(當期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(評估：績效標準，考評流程;員工申訴流程;績效改進方案)。
一、績效考評的方法和應用
(一)績效考評的方法
1、校標：指評價員工績效的指標和標準。
2、校標的類別：a、特征性校標員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧等。b、結(jié)果系校標完成任務的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
3、績效考評方法的種類：結(jié)果導向型(考評方法：目標管理法;績效標準法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應，減低考評的趨中和過寬評價誤 差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設計不同勞動定額);行為導向型(主觀考評方法：排列 法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強調(diào)所有人統(tǒng)一標準，強調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標準。客觀考評方法：關(guān)鍵 事件法;強迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié) 法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標)，制成專用的考評量 表)。
4、目標管理法：優(yōu)點：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進行反饋和輔導;b、員工參與績效目標制定過程，增強了工作積極性和自主性。缺點：績效目標根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進行橫向比較。
5、合成考評法的特點：考評針對團隊;考評側(cè)重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
7、日清日結(jié)法：a、設定目標目標型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓診斷;用于員工技能發(fā)展。 評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務作業(yè)或套餐式練習。
(二)績效考評的應用
1、考評的偏差：A、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從正態(tài)分布(a、茍嚴誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣 和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標準過 低;采用了主觀性很強的考評標準和方法;在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通);B、暈輪誤差;C、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等 方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;D、優(yōu)先和近期效應：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠;E、自我中心效 應：對比偏差，相似偏差;F、后繼效應(記錄效應)：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;G、評價 標準。
2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟性;可行性;準確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
二、績效考評指標和標準體系設計
(一)績效考評指標體系設計
1、自上而下的績效考評指標體系設計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標部門目標個人崗位目標。
2、績效考評指標體系設計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標體系，個人績效考評指標體系;b、不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
3、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則(不同人群不同指標或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學性原則(指標科學反映崗位性質(zhì))。
4、績效考評指標體系的設計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結(jié)法;頭腦風暴法問題本身不是問題，如何應對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進想法);要素圖示法。
5、績效考評指標體系的設計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進行指標調(diào)查，確定指標體系;d、進行必要修改和調(diào)整。
(二)績效考評標準的設計
1、績效考評標準的設計原則：定量準確原則;先進合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
2、績效考評標準的種類：a、綜合等級標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合);b、分解提問標準(將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
3、考評指標標準的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
三、關(guān)鍵績效指標的設定與應用
1、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標。然后借用這些指標，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。
2、建立戰(zhàn)略導向KPI體系的意義：a、使KPI體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
4、戰(zhàn)略導向KPI體系 VS 一般績效評價體系：A、戰(zhàn)略導向KPI體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務指標與非財務指標結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。B、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務指標為主非財務指標為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
5、KPI的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標定位。
6、選擇關(guān)鍵績效指標的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導向原則;增值產(chǎn)出原則;設定權(quán)重原則。
8、平衡計分卡(BSC)的四維度：a、財務企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務指標;b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標;c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學習與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
10、提取關(guān)鍵績效指標的方法：a、目標分解法：確定戰(zhàn)略總目標與分目標;進行業(yè)務價值樹決策分析;各項業(yè)務關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標桿基準法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
11、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標;c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標設定考評標準;d、審核關(guān)鍵績效指標和標準;e、修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。
12、SMART原則：Specific 具體的;Measurable 可度量的;Attainable 可實現(xiàn)的;Realistic 現(xiàn)實的;Time-bound 有時限的。
13、KPI的標準水平：a、基本的標準水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進的標準水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進水平。
14、審核關(guān)鍵績效指標的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確 性;c、指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標;d、指標和考評標準是否具有可操作性;e、考評標準是否預留出可以超越的空間。
15、KPI設定常見問題及解決方法：a、對績效指標跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標不全面設定針對性強，更全面、深入的 考評指標;c、績效標準缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標;d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié) 果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
16、KPI體系設計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設計思想構(gòu)建KPI體系;b、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。
四、360度考評方法
1、360度考評評價類型：上級評價(60-70%);下級評價(10%);客戶評價(10%);自我評價(10%);同級評價(10%)。
2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強 企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的 創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進員工個人發(fā)展。
3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：A、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。B、缺點：a、受公司網(wǎng)絡化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
5、360度考評的實施程序：a、評價項目設計;b、培訓考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
6、實施360度考評方法時應注意的問題：a、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管
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