績效評價(jià)體系中三大部分的關(guān)系

　　績效管理體系是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。下面是小編整理的績效評價(jià)體系中三大部分的關(guān)系，希望對你有所幫助！

　　績效評價(jià)的三大關(guān)鍵要素

　　人力資源價(jià)值鏈：價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值評價(jià)→價(jià)值分配→價(jià)值創(chuàng)造。這是一個(gè)循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配(考核和薪酬)。績效評價(jià)實(shí)際上是屬于人力資源價(jià)值鏈中價(jià)值評價(jià)的部分。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績效評價(jià)”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅(qū)動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“引擎”，成為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從此意義上講，企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，績效管理應(yīng)成為各級管理者的主要管理工作。

　　每到績效評價(jià)的時(shí)候，不論是對主管或?qū)�員工而言，都是避之唯恐不及�？冃гu價(jià)，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評價(jià)指標(biāo)!不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，員工也害怕被考核。其實(shí)，績效評價(jià)不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績效評價(jià)的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何?未來在公司又會(huì)有什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)?如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工?

　　績效評價(jià)真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實(shí)質(zhì)的效果嗎?其實(shí)不然。績效評價(jià)的有效與否與功的關(guān)鍵在于：

　　1、創(chuàng)造對話的機(jī)會(huì)；

　　2、績效評價(jià)必須包含評價(jià)與指導(dǎo)的過程；

　　3、建立向上評價(jià)的機(jī)制。

　　一、 創(chuàng)造對話的機(jī)會(huì)

　　創(chuàng)造對話的機(jī)會(huì)才是重點(diǎn)，表格僅是參考。真正有效的評價(jià)，不在于表格設(shè)計(jì)有多完美，而在于人本身。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項(xiàng)目逐一問答，流于形式。

　　主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績效評價(jià)的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標(biāo)，在績效評價(jià)的過程中進(jìn)行深入的溝通�？冃гu價(jià)的主角是員工，其實(shí)員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法?未來他是否有更進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評價(jià)時(shí)的參考。當(dāng)彼此溝通某些重要的問題時(shí)，可以針對表格上所列出的相關(guān)項(xiàng)目作為討論內(nèi)容的依據(jù)，才不至于過于空泛。

　　主管可以在績效評價(jià)之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準(zhǔn)備的時(shí)間。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績效評價(jià)的過程中，讓員工多表達(dá)自己的意見。

　　通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：

　　1、過去這段時(shí)間里，自己感到最驕傲的成就是什么?原因何在?

　　2、過去這段時(shí)間里，自己學(xué)到了什么?

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么?

　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情?

　　主管可以按照實(shí)際狀況的不同自行設(shè)計(jì)問題。最重要的是，讓員工有準(zhǔn)備的時(shí)間，而不是等到實(shí)際評價(jià)績效時(shí)，突然拋出問題，讓員工一時(shí)之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

　　另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準(zhǔn)備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實(shí)的溝通：

　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)有關(guān)?

　　2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么?員工的問題是因?yàn)槿狈��?dòng)機(jī)，還是能力不足?如果是能力不足，是因?yàn)閭�(gè)人的問題，還是缺乏訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)的原因?

　　3、員工是否有某些缺點(diǎn)是不可改變的?這些缺點(diǎn)會(huì)影響他的工作績效表現(xiàn)嗎?如果這些缺點(diǎn)已經(jīng)影響到團(tuán)隊(duì)，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要?

　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮?該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能?

　　二、 績效評價(jià)必須包含評價(jià)與指導(dǎo)的過程

　　在大多數(shù)的情況下，我們在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，只做到評價(jià)的部分。事實(shí)上，績效評價(jià)的過程包含了兩個(gè)重要的過程：一是評價(jià)，也就是評價(jià)員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評價(jià)，決定是否應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募��?lì)，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動(dòng)等。二是指導(dǎo)，針對員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進(jìn)的?員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮?員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何?

　　因此，在績效評價(jià)的過程中，主管其實(shí)同時(shí)扮演了兩種不同的角色。在評價(jià)階段，主管的角色是裁判；在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當(dāng)員工想著有沒有可能調(diào)薪時(shí)，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展?因此，績效評價(jià)的過程，必須分成兩個(gè)不同的階段來進(jìn)行，才能真正達(dá)到效果。

　　三、 建立向上評價(jià)的機(jī)制

　　績效評價(jià)的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績效評價(jià)結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因?yàn)槿绱耍瑔T工也就理所當(dāng)然的以為，主管才是真正掌握了績效評價(jià)的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動(dòng)的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問題?筆者認(rèn)為建立向上評價(jià)的渠道是非常重要的。

　　不僅只有員工接受評價(jià)，主管也同樣要接受員工的評價(jià)。不一定要有正式的表格，主管可以主動(dòng)提問，請員工給你一些建議：

　　1、你認(rèn)為主管可以做什么，讓你更容易完成工作?

　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事?

　　除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動(dòng)情形，借著這個(gè)機(jī)會(huì)為自己與員工之間的關(guān)系，進(jìn)行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會(huì)沒有化解?或是在互動(dòng)上已存在某些問題，而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任，都會(huì)影響到雙方未來的工作。除了平時(shí)的溝通之外，更應(yīng)該通過績效評價(jià)的過程，重新修補(bǔ)或是強(qiáng)化彼此之間的信任關(guān)系。

　　四、 如何進(jìn)行有效的績效評價(jià)

　　績效評價(jià)包含了評價(jià)與指導(dǎo)兩個(gè)不同的階段。首先應(yīng)從評價(jià)開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評價(jià)。這當(dāng)中包括了員工自我評價(jià)與主管評價(jià)兩個(gè)部分。

　　盡管你們兩人對某些項(xiàng)目的表現(xiàn)有不一樣的認(rèn)知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時(shí)，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭執(zhí)。同樣的，打分?jǐn)?shù)不是可以討價(jià)還價(jià)的，主管可以給予員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當(dāng)下就有了決定，可以給自己一些思考的時(shí)間，做出最正確的決定。

　　建議在評價(jià)工作績效時(shí)，可以從兩個(gè)方面來考慮：

　　1、績效目標(biāo)的達(dá)成：員工是否有達(dá)成前次績效評價(jià)所設(shè)定的目標(biāo)。

　　2、行為的表現(xiàn)：除了目標(biāo)的達(dá)成之外，主管必須同時(shí)考慮，員工達(dá)成目標(biāo)時(shí)所表現(xiàn)的行為或是采取的行動(dòng)，是否恰當(dāng)。

　　舉例來說，因?yàn)橛形粏T工的努力，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時(shí)的上市。但是員工可能為了達(dá)成目標(biāo)，破壞了與其它部門之間的合作關(guān)系。因此，員工在這件事的績效表現(xiàn)則會(huì)打一些折扣。事實(shí)上，不僅達(dá)成目標(biāo)很重要，如何達(dá)成目標(biāo)也是非常重要的!在評價(jià)員工的績效時(shí)，主管必須同時(shí)考慮兩個(gè)不同的方面。

　　以上評價(jià)的階段針對的是過去的表現(xiàn)，接下來則是要針對未來的表現(xiàn)進(jìn)行討論，也就是指導(dǎo)的階段。

　　這個(gè)階段屬于開放式的討論。主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問題，來引導(dǎo)員工說出自己的想法，盡量讓員工多談?wù)勛约�，包括了對自我的整體評價(jià)、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時(shí)主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個(gè)不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優(yōu)點(diǎn)或是缺點(diǎn)，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。

　　更重要的是，主管應(yīng)運(yùn)用本身對于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個(gè)組織內(nèi)達(dá)成目標(biāo)?如何才能在組織內(nèi)有比較好的發(fā)展?換句話說，主管的意見只是在彌補(bǔ)員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點(diǎn)來思考自己未來的發(fā)展。

　　當(dāng)然，任何問題的討論都必須有具體的結(jié)果，因此在結(jié)束績效評價(jià)之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達(dá)成共識(shí)：

　　1、需要改進(jìn)的問題；

　　2、工作內(nèi)容的調(diào)整；

　　3、下一次績效評價(jià)之前應(yīng)達(dá)成的績效目標(biāo)等。這樣才算是真正完成了績效評價(jià)的流程。

　　五、 應(yīng)避免的幾大主觀偏見

　　在實(shí)際執(zhí)行評價(jià)績效時(shí)，最重要的就是掌握客觀的原則，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見：

　　1.暈輪效應(yīng)：單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯(cuò)。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯(cuò)。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。

　　在評價(jià)不同的工作表現(xiàn)或是能力時(shí)，應(yīng)視為不同的問題個(gè)別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。

　　2.對比偏見：主管在進(jìn)行評價(jià)時(shí)，常常會(huì)相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯(cuò)的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這同樣是誤解了績效評價(jià)的意義。績效評價(jià)比較的是個(gè)人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)?員工是否比過去有所進(jìn)步?

　　3.仁慈偏見：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯(cuò)的評價(jià)，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會(huì)這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達(dá)到鼓勵(lì)的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費(fèi)力氣?我們不應(yīng)扭曲績效評價(jià)的功能。績效評價(jià)是為了事實(shí)的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評價(jià)之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。

　　4.同類人偏見：當(dāng)主管在評價(jià)與自己屬于相同類型的人的時(shí)候，往往也會(huì)做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價(jià)。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì)假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評價(jià)時(shí)應(yīng)該注意的偏見。

　　另外，在績效評價(jià)的過程中，應(yīng)隨時(shí)做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來，方便事后的檢討與參考。績效評價(jià)的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評價(jià)的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評價(jià)不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會(huì)。

　　績效考核三大體系

　　1、按考評時(shí)間分類：

　　可分為日�？荚u與定期考評

　　(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評;

　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　2、按考評主體分類：

　　可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

　　(4)下屬考評。指基層員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

　　(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績效信息來源。

　　3、按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：

　　可分為定性考評與定量考評

　　(1)定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價(jià)的文字描述，或?qū)�員工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

　　構(gòu)建企業(yè)績效評價(jià)體系的三大要求

　　(一)績效評價(jià)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合

　　把績效評價(jià)體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，可以促使企業(yè)按照長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展。在企業(yè)績效評價(jià)體系中，應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)，甚至為長遠(yuǎn)利益而暫時(shí)放棄眼前利益�？冃гu價(jià)指標(biāo)應(yīng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，把注意力集中到企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上。

　　(二)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合構(gòu)建績效評價(jià)體系

　　企業(yè)績效評價(jià)體系應(yīng)該糾正傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)體系的不足，但完全放棄財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)，過分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效，企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。事實(shí)上，財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效都是企業(yè)總體績效不可或缺的組成部分：財(cái)務(wù)績效是通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累來體現(xiàn)：非財(cái)務(wù)績效則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)涵。過程和無形資產(chǎn)的積累來體現(xiàn)。因此，理想的企業(yè)績效評價(jià)體系應(yīng)是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的體系。

　　(三)重視創(chuàng)新發(fā)展指標(biāo)

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的靈魂，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多具有使用價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打人市場，增加收人和盈利，從而增加股東收益。因此，績效評價(jià)體系中應(yīng)該包括度量企業(yè)迅速開發(fā)及引人新產(chǎn)品的能力和顧客滿意度等方面的指標(biāo)，用來揭示企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　績效考評一般包含三個(gè)組成部分:

　　1、 績效定義。

　　績效定義對于員工來說就是確定了它們的行為方向和所要到達(dá)的目標(biāo)， 同時(shí)也是考核標(biāo)準(zhǔn)， 這是進(jìn)行績效考評的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。

　　對于績效的定義應(yīng)該是全面綜合性的指標(biāo)， 并與企業(yè)戰(zhàn)略確定的方向一致， 一面員工的努力方向有所偏差。

　　2、 績效考評。

　　在績效定義的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的考評方案并實(shí)施。 考評方案包括考評的內(nèi)容、 方法、 程序、 組織者、 考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。

　　3、 績效反饋。

　　即向考評的員工反饋考評結(jié)果。 通過反饋可以使上下級之間就員工的工作情況進(jìn)行溝通， 對不足之處提出針對性的改善措施。

　　績效考評的條件：

　　從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個(gè)基本前提條件：

　　1、必須要有明確的績效考評標(biāo)準(zhǔn)

　　明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評價(jià)的首要前提�？荚u標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求，以及進(jìn)行考評選取的評價(jià)尺度等。

　　制定考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：

　　第一，考評的項(xiàng)目名稱、計(jì)量單位、成績計(jì)算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。

　　第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時(shí)，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評。對每個(gè)銷售人員而言，企業(yè)都會(huì)對它做的事情抱有期望和要求。

　　這種期望大致可以分為兩個(gè)方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。

　　第三，制定各種考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。

　　第四，選擇絕對考評標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一考評人進(jìn)行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌�職�?wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實(shí)際能力和業(yè)績。

　　2、必須要有完整的信息

　　要對銷售人員進(jìn)行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。

　　保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來源于銷售報(bào)表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費(fèi)用賬單等。

　　公司一方面要依據(jù)考評的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)、如實(shí)地填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。

　　3、必須要有科學(xué)權(quán)威的考評組織

　　考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。

　　考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的。考評人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。

　　決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。

　　考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。

　　考評培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。

　　績效考評的方法：

　　1、等級評估法

　　等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考評成績。

　　2、目標(biāo)考評法

　　目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

　　3、序列比較法

　　序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。

　　在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考評成績越好。

　　4、相對比較法

　　與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

　　5、小組評價(jià)法

　　小組評價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價(jià)小組進(jìn)行績效考評的方法。小組評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考評的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)結(jié)束后，要向員工講明評價(jià)的結(jié)果。在使用小組評價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價(jià)和個(gè)人評價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考評偏差，評價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價(jià)決定。

　　6、重要事件法

　　考評人在平時(shí)注意收集被考評人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考評方法一般不單獨(dú)使用。

　　7、評語法

　　評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

　　8、強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考評人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

　　9、情境模擬法

　　情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評價(jià)小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進(jìn)行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。

　　10、綜合法

　　綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評方法來實(shí)施績效考評工作。