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戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策(戰(zhàn)略決策)
戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。
目錄 簡介 三要素 步驟 模型 收縮展開 簡介戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實施則是更詳細地分解展開各項戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標。 戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。決策正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應(yīng)環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟效益。反之決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。 戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個步驟。 戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時的出發(fā)點，其與戰(zhàn)略分析十分密切，戰(zhàn)略決策思路類型很多。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
三要素戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程。 戰(zhàn)略背景是指戰(zhàn)略執(zhí)行和發(fā)展的環(huán)境； 戰(zhàn)略內(nèi)容是指戰(zhàn)略決策包括的主要活動； 戰(zhàn)略過程是指當戰(zhàn)略面對富于變化的環(huán)境時，各項活動之間是如何聯(lián)系的； 戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程三個要素共同決定了一個戰(zhàn)略決策。
步驟戰(zhàn)略定位決策
戰(zhàn)略決策階段首要任務(wù)是戰(zhàn)略定位問題，相當于制定“做什么”的公司戰(zhàn)略，重點包括市場范圍S定位和產(chǎn)品門類P定位，二者密切聯(lián)系，組合形成一定的SP戰(zhàn)略單元。戰(zhàn)略定位依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所分析的不同SP戰(zhàn)略單元的行業(yè)盈利性變化規(guī)律、競爭格局和企業(yè)自身能力。
戰(zhàn)略指標決策
在企業(yè)戰(zhàn)略定位決策之后，企業(yè)需要確定各SP戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略指標目標值，重點包括凈利潤指標、企業(yè)資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產(chǎn)出目標等。 企業(yè)要對不同SP戰(zhàn)略單元相關(guān)指標值進行綜合分析，包括不同戰(zhàn)略單元凈利潤的構(gòu)成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優(yōu)化調(diào)整各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略目標，促進整體經(jīng)營最優(yōu)化。 企業(yè)在戰(zhàn)略指標決策時往往要受企業(yè)自身資源狀況的約束，要綜合權(quán)衡不同戰(zhàn)略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結(jié)合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業(yè)整體的影響。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策
在戰(zhàn)略定位決策和戰(zhàn)略指標決策基礎(chǔ)上，企業(yè)需要制定保障指標實現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。重點包括提高企業(yè)資本收益率的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略；提高可投入資本量的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如融資戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略等；提高市場份額的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如低價戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等；提高資本產(chǎn)出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如精益生產(chǎn)戰(zhàn)略、流程再造戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等。提高凈利潤的目標依賴于以上各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需要業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)分析，此處的分析不同于戰(zhàn)略管理循環(huán)中的戰(zhàn)略分析，其分析內(nèi)容要為廣泛和靈活。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要有其自身的目標和行動方案，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施所制定的具體保障措施可不列為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容，可作為戰(zhàn)略實施階段的內(nèi)容。
模型主要有：SWOT模型，（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。在現(xiàn)在的.戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方除SWOT模型外，還有其他模型可同時用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。 波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡�！比绱丝磥�，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
問題型業(yè)務(wù)
（QuestionMarks，指高增長、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入�！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
明星型業(yè)務(wù)
（stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。
現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)
（Cashcows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)�，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。
瘦狗型業(yè)務(wù)
（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結(jié)合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。 GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非“數(shù)一數(shù)二”的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。
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