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CIO組建企業(yè)信息化隊伍的方法
國內(nèi)企業(yè)最近幾年上馬ERP項目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數(shù)人都認為是老總沒有親自抓，ERP項目不是“一把手”工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關(guān)外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術(shù)的信息化隊伍是ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養(yǎng)，說到底，還要看老總，所以說ERP是“一把手”工程并不為過。不過，這并不是本文要討論的重點，筆者想和業(yè)內(nèi)朋友探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略來實施。
在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術(shù)人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是“打雜”的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應(yīng)的支持部門，這個部門是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證ERP系統(tǒng)的正常運行，按業(yè)務(wù)部門需求更改配置或開發(fā)報表外，常常要做的是幫其它部門排除電腦故障，安裝軟件這些“雜務(wù) ”。信息管理人員因為“打雜”，不能專心于新技術(shù)學習和對企業(yè)管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設(shè)計出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業(yè)務(wù)部門很對立。業(yè)務(wù)人員覺得搞信息的那幫人不懂業(yè)務(wù)，一天都在瞎搞，ERP啥問題也解決不了，又費馬達又費電；信息人員覺得業(yè)務(wù)人員不懂ERP，以為 ERP萬能，ERP運行不好都是因為業(yè)務(wù)人員亂整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個裝飾，是企業(yè)的“面子”，不僅不能提高企業(yè)的運作效率，往往還會變成一臺“ 燒錢”機器，光有投入，沒有產(chǎn)出。這并不是ERP的錯，而是企業(yè)沒有真正了解ERP、既懂技術(shù)又懂管理的高層，沒有既懂技術(shù)又懂管理的高素質(zhì)的信息化人才隊伍。
很多企業(yè)在決定上馬ERP的時候，往往就開始成立信息管理部門，部門領(lǐng)導(dǎo)則是當然的CIO.這個CIO的人選，往往決定了將來企業(yè)ERP的成敗。ERP是“一把手”工程，但老總哪有太多的時間和精力來關(guān)注ERP？能經(jīng)常關(guān)心一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，這個人是否熟悉公司各項業(yè)務(wù)，是否有一定的技術(shù)背景，是否在企業(yè)有相當?shù)挠绊懥屯牛际欠浅Ｖ匾摹Ｖ袊芯渌渍Z，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，選擇一個強勢的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰(zhàn)略非常關(guān)鍵的一步棋。
一些成功實施ERP的中小企業(yè)（特別是技術(shù)產(chǎn)品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業(yè)的創(chuàng)始人，不論從資歷、威信、技術(shù)背景、對企業(yè)的了解各環(huán)節(jié)都符合CIO的要求。但對于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關(guān)重要。CIO的最佳人選，應(yīng)是在企業(yè)有多年的工作經(jīng)驗，并對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)業(yè)務(wù)的專家。如果在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進人才，引進人才的來源主要集中于已成功上線ERP項目的同行企業(yè)的信息化高級經(jīng)理，或者是ERP軟件專業(yè)咨詢公司的項目經(jīng)理。引進高級信息化人才，除了應(yīng)為其創(chuàng)造條件盡快熟悉現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)給予充分的空間和一定的權(quán)力按信息化建設(shè)的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈。
一個好的CIO，應(yīng)該是復(fù)合型的人才，除了有深厚的技術(shù)功底和對ERP的深入了解外，還應(yīng)懂業(yè)務(wù)，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對困難，敢于承擔責任。好的CIO，除了是ERP實施成功的關(guān)鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊伍的穩(wěn)固的核心。很多企業(yè)成功實施ERP后，就開始面對ERP支持人員的大量流失，對于咨詢公司來講，能得到有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的顧問當然是好事，但對于企業(yè)來說，有經(jīng)驗的信息化人才的跳槽，常常會危及企業(yè)信息化建設(shè)的后續(xù)推進，為將來的業(yè)務(wù)重組帶來困難，甚至會對ERP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現(xiàn)有ERP支持團隊共計15人，三年來陸續(xù)跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務(wù)部門跳槽的關(guān)鍵用戶），已經(jīng)成了名副其實的ERP培訓基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術(shù)背景薄弱，部門不夠強勢有較大的關(guān)系。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某咨詢公司顧問，據(jù)他講，跳槽不僅僅因為收入問題，更大的原因在于部門領(lǐng)導(dǎo)（CIO）在公司上線ERP后逐漸失勢，部門處境尷尬，覺得在該企業(yè)沒有奔頭。
一個有遠見的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規(guī)范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個別員工的智慧和責任心，這才是現(xiàn)代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造或者采購銷售等部門，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內(nèi)很多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業(yè)要發(fā)展、要做強，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，選擇一個好的CIO，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。
有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不行的，當然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導(dǎo)是分不開的。信息化人員的選擇，很多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干進行培養(yǎng)，二是從新進員工中選拔（包括專項招聘）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊伍初期建設(shè)的最好方式，但由于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可能不愿放人，或當事人出于自身發(fā)展考慮不愿調(diào)入，這個時候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。
為什么信息化隊伍需要業(yè)務(wù)部門的骨干參與呢？因為信息化講到底是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，信息管理人員不了解企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，就很難選擇出最適合企業(yè)的信息產(chǎn)品，在實施時無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，信息化項目的成功實施將得不到保證。業(yè)務(wù)部門骨干被強行調(diào)入信息部門，雖是解決問題的方法之一，但往往由于行政干預(yù)造成業(yè)務(wù)部門對信息化改革的抵觸，業(yè)務(wù)人員工作的主動性和積極性也將受到影響。處理這種情況，“借調(diào)”往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡。事實證明，一些企業(yè)在成功上線信息化產(chǎn)品后，“借調(diào)”的業(yè)務(wù)人員大多改變初衷愿意留在信息部門，原業(yè)務(wù)部門在信息產(chǎn)品上線后，業(yè)務(wù)流程和控制點變得清晰和受控，往往也樂于放人。
從外部招聘信息人才，也是信息化隊伍建設(shè)不可缺少的途徑，但這不應(yīng)該成為主流，“空降部隊”可能有奇效，但對于解決業(yè)務(wù)鏈中的大多數(shù)問題和需求，仍然需要倚靠業(yè)務(wù)骨干的經(jīng)驗和技巧。總的說來，好的信息化隊伍應(yīng)該是熟悉計算機技術(shù)的業(yè)務(wù)骨干和信息技術(shù)專家結(jié)合的團隊，這樣的團隊才是信息化成功和持續(xù)改進的保證。在很多企業(yè)，有一種很不好的現(xiàn)象，就是計算機人才的使用面偏窄的問題。計算機專業(yè)的員工，往往被定位為寫程序、管網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)人員，鮮有機會了解實際的業(yè)務(wù)流程，這在非軟件技術(shù)型企業(yè)（特別是制造型的企業(yè)）里面非常普遍。這樣的企業(yè)，很難培養(yǎng)出既懂業(yè)務(wù)，又懂信息技術(shù)，既能規(guī)劃流程，又能寫程序?qū)崿F(xiàn)的復(fù)合型人才。
在這樣的企業(yè)里，產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)等技術(shù)人才比較受重視，而計算機技術(shù)人才常常是被忽略的群體，因此計算機技術(shù)人才流失的比例是相當驚人的。信息化隊伍的建設(shè)和穩(wěn)定，是需要企業(yè)人力管理部門引起重視的，要有意識、有計劃地讓計算機技術(shù)人員接觸到多業(yè)務(wù)層面的工作，而不只是Code.對于其中的佼佼者，應(yīng)給予機會提拔到管理崗位，這就是信息化復(fù)合型人才的培養(yǎng)之道。筆者曾接觸過一家企業(yè)的CIO，他說過一句很有道理的話，將一個軟件高手培養(yǎng)成一個管理專家，要比將管理專家培養(yǎng)成一個軟件高手要容易得多。
信息化隊伍的建設(shè)不易，保持隊伍的穩(wěn)定更是每個企業(yè)CIO非常頭疼的問題。社會上對有大企業(yè)工作經(jīng)驗顧問的強烈需求，和企業(yè)外同業(yè)者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。但據(jù)筆者調(diào)查，從企業(yè)跳槽出來的信息顧問和計算機技術(shù)人才中，有70%不是因為收入問題，而是因為在企業(yè)缺乏發(fā)展空間，不受重視，有人更直言，“學不到新東西”。本來人才的流動是非常正常的，但現(xiàn)在很多企業(yè)信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要穩(wěn)定信息化隊伍，首先要對信息人才給予充分的尊重，在收入上應(yīng)能體現(xiàn)其價值，必要時引入市場定價機制。某些企業(yè)，重產(chǎn)品設(shè)計，重生產(chǎn)制造，輕管理（包括信息管理），不僅在待遇上如此，在提拔干部時亦如此。
某企業(yè)，去年產(chǎn)品賣得不錯，老總決定重獎技術(shù)、銷售和管理方面的杰出人才，在部門推薦時，信息部門的推薦人因職稱，既歸不到技術(shù)檔，也算不到管理檔，最終落選，對信息人員的積極性打擊實在很大。結(jié)果，春節(jié)過完，就有5人同時遞了辭職報告。這樣的故事，在企業(yè)里面每天都在上演，信息人才的價值，往往是在其流失后培養(yǎng)新手需花費高額代價時，才體現(xiàn)出來。很多案例表明，企業(yè)信息人才的流失，主要是因為不公正的待遇（不僅僅是收入）。企業(yè)要穩(wěn)定信息化隊伍，首先要承認他們的價值，對其同產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)、質(zhì)量管理等技術(shù)人員一視同仁，給予相同的培養(yǎng)規(guī)劃和發(fā)展空間。如果企業(yè)的某些部門的中層、甚至高層領(lǐng)導(dǎo)中有更多的信息技術(shù)出身，不僅對信息化隊伍有穩(wěn)定和激勵作用，而且對形成以信息化為主線的企業(yè)文化也有強大的推動作用。
信息化并不是信息部門的信息化，而是整個企業(yè)的信息化。所以，把信息化人員集中在信息部門并不是一個最優(yōu)的方案。信息部門，應(yīng)該是由業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家組成的企業(yè)內(nèi)部信息咨詢和實施團隊，擔負著企業(yè)信息化建設(shè)、推廣和教育的責任。各個業(yè)務(wù)部門，同樣應(yīng)有專職和兼職的信息化管理人員，他們行政上接受部門的領(lǐng)導(dǎo)，從業(yè)務(wù)上接受信息部門的指導(dǎo)。這些人，是企業(yè)信息化的基石，也是企業(yè)信息化能和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的保證，他們中的優(yōu)秀者，可以作為信息部門的后備力量。企業(yè)信息化氛圍的營造，信息隊伍通過BBS、講座、協(xié)作開發(fā)等形式創(chuàng)造良好的學習和良性競爭的環(huán)境，不僅對企業(yè)提高信息化水平大有裨益，而且對穩(wěn)定信息化隊伍也有幫助。
企業(yè)信息化水平的提升，使企業(yè)對外進行咨詢和信息化服務(wù)成為可能，甚至有可能延伸為企業(yè)新的利潤增漲點。在企業(yè)信息部門對外服務(wù)過程中，有一種方式要堅決杜絕，就是允許某些技術(shù)尖子出去單干，象征性給單位交錢了事。很多企業(yè)都有這樣的作法，理由也冠冕堂皇，為了留住人才。但實際的結(jié)果是，這樣的人才最終是留不住的，而且給后進的信息人員以錯誤的暗示，最終企業(yè)變成了給學生發(fā)工資的學校，培養(yǎng)一個走一個。信息化隊伍的穩(wěn)定，一定要有團隊意識，不僅需要技術(shù)領(lǐng)袖，也需要嚴明的紀律，這樣的團隊，才有戰(zhàn)斗力。
企業(yè)信息化建設(shè)是一項需要長抓不懈的工作，信息化隊伍建設(shè)是此項工作的重點，信息化人才培養(yǎng)應(yīng)被提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來重視�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，是核心技術(shù)的競爭，是資源的競爭，更是信息化的競爭，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開信息化。
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