關(guān)于麗思卡爾頓成功背后的秘密

　　麗思卡爾頓作為全球首屈一指的奢華酒店品牌，從19世紀(jì)創(chuàng)建以來，一直遵從著經(jīng)典的風(fēng)格，成為名門、政要下榻的必選酒店。以下是小編整理的麗思卡爾頓成功背后的秘密，歡迎大家閱讀。

　　麗思卡爾頓成功背后的秘密 1

　　按麗思·卡爾頓酒店平均每間客房500美元一晚的價(jià)格來計(jì)算，終身消費(fèi)120萬美元的客人要在酒店住上2400晚，如果每個(gè)月都在這里住兩晚，也要連續(xù)住上100年。怎么做到的?其管理秘訣跟海底撈有異曲同工之妙。更妙的是，他們?cè)诤Y選員工、培養(yǎng)其歸屬意識(shí)和成就感上，還另有訣竅。

　　麗思·卡爾頓酒店對(duì)于崇尚奢侈品的人來說是一個(gè)傳奇，這個(gè)傳奇有著無數(shù)名流為其背書，其中最為有名的故事來自可稱得上時(shí)尚代名詞的可可·香奈爾，從1934年到她去世的1971年，可可一直住在巴黎的麗思酒店，酒店專門為她安裝了私人專用電梯，電梯從她的豪華套房一直延伸到酒店后面的康朋街大門，方便她只需穿過康朋街就到達(dá)辦公室。

　　這些富豪與名流對(duì)這家酒店的態(tài)度可以用依戀、依賴、依靠來形容，很多人將其當(dāng)作了家，而酒店的服務(wù)人員某種程度上就是其家人，他們對(duì)客人直呼其名。無論歲月怎樣流逝，你遇到的始終是同樣的樓層服務(wù)生和侍者，他們個(gè)個(gè)都對(duì)你的怪癖了如指掌，無論是從客人最喜愛的長(zhǎng)圓形小甜糕的味道，最討厭的格子床單，還是客人生了病的小狗需要吃什么樣的食物。這一切構(gòu)成了這個(gè)被稱作商業(yè)服務(wù)業(yè)最為經(jīng)典的案例。無數(shù)的知名公司為了獲取麗思酒店的奧秘前來取經(jīng)，其中有美國(guó)銀行的私人財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)，也有掌管著全球最賺錢的零售商店的蘋果公司經(jīng)理們。

　　忠誠(chéng)顧客到底有多大貢獻(xiàn)

　　在《哈佛管理導(dǎo)師》中有一門課程叫做 以顧客為中心 ，其核心思想是說并非所有的客戶都是你的上帝，只有那些忠誠(chéng)客戶才是你真正的財(cái)富，顧客保持忠誠(chéng)的時(shí)間越長(zhǎng)，為公司帶來的利潤(rùn)就越多，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造穩(wěn)定的收入流，營(yíng)銷費(fèi)用也會(huì)減少，而且隨著顧客對(duì)公司越來越熟悉，服務(wù)顧客所需的費(fèi)用也會(huì)下降;同時(shí)，忠誠(chéng)的顧客還會(huì)帶來關(guān)聯(lián)銷售——他們會(huì)向親朋好友積極推薦。這樣一群人在麗思·卡爾頓酒店被稱作“終生客人”。

　　1.令人艷羨的貢獻(xiàn)度

　　當(dāng)我向麗思酒店的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力總監(jiān)Brian Grubb問及終生客人帶來的收入時(shí)，原本沒指望得到一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，可出乎意料的是，他脫口而出：“我們顧客終生的平均消費(fèi)為120萬美元�！边@意味著，按平均每間客房500美元一晚的價(jià)格來計(jì)算，這個(gè)客人要在酒店住上2400晚，如果每個(gè)月都在這里住兩晚，也要連續(xù)住上100年。

　　看到我們吃驚的樣子，他分享了自己的一個(gè)故事來說明這是怎樣的一群客人。Brian曾在海濱圣地加州半月灣的麗思酒店工作，一天他在餐廳接待了一位帶著兩位孩子的普通客人。對(duì)方穿著套頭圓領(lǐng)衫和大短褲，腳踩海灘鞋，走在洛杉磯大街上，沒人會(huì)認(rèn)為有什么特別之處。本著酒店一貫的待客之道，Brian盡心地接待了父子一行，看得出來，孩子們非常喜歡這個(gè)地方。退房之際，客人出手訂下了8間海景套房。在接下來的5年時(shí)間，每到暑期，這位客人都要帶著家人在這家酒店住上近4個(gè)月，每次還都住在那8間面向大海的套房中。

　　顯然，如果都是這種客人，那120萬美元就不那么讓人驚訝了。但這種客人究竟有多少呢?根據(jù)麗思的統(tǒng)計(jì)，有22%的客人貢獻(xiàn)了大約78%的生意，而總營(yíng)業(yè)收入中的60%是由2%的客人貢獻(xiàn)出來的，也就是說，每50位客人中，有一位比其他49位客人給酒店帶來的總收入還多。在外人看來，這個(gè)貢獻(xiàn)度有點(diǎn)匪夷所思，但是麗思酒店的人只將其視為服務(wù)準(zhǔn)則的第一條“建立良好的人際關(guān)系，長(zhǎng)期為麗思·卡爾頓創(chuàng)造終生客人”的必然結(jié)果。

　　問題是，你怎么知道剛進(jìn)門的客人就是最有價(jià)值的那位呢?

　　2.我不知道誰是最忠誠(chéng)的客戶

　　Brian說沒人知道誰將是這2%的客人，但所有的麗思員工都知道，只要做到“我能及時(shí)對(duì)客人表達(dá)和未表達(dá)的愿望及需求做出反應(yīng)”，以及“我得到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨(dú)特難忘和個(gè)人化的體驗(yàn)”這兩條準(zhǔn)則，來酒店的每一位客人都有可能成為 終生顧客 。

　　在麗思酒店，有一個(gè)全體員工每天必須參加的15分鐘小組晨會(huì)，主要內(nèi)容就是分享全球各地麗思人每天為創(chuàng)造獨(dú)特難忘的顧客體驗(yàn)的親身經(jīng)歷。

　　當(dāng)時(shí)，我和其他中國(guó)學(xué)員都覺得用一句北京話表達(dá)上述意思，就是“有眼力見兒”，可是，當(dāng)聽了下面的故事后，我深深地感到它還不足以反映上述兩條準(zhǔn)則的要求。

　　一個(gè)家庭帶著三個(gè)小男孩在周末抵達(dá)薩拉索塔麗思酒店。在他們?nèi)胱〉淖詈笠煌�，他們�(cè)诰频甑牟蛷d進(jìn)餐。餐廳打烊時(shí)，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)椅子坐墊下面隱藏著一個(gè)毛絨小狗。服務(wù)員立刻意識(shí)到，三位小男孩中的某一位落下了它。時(shí)間太晚了，因此服務(wù)員們計(jì)劃在第二天以一種有趣的方式歸還那個(gè)小狗玩具。他們將小狗玩具擺放在餐廳中，做出進(jìn)餐的樣子、彈奏鋼琴以及在廚房中烹調(diào)美食的樣子，并為其拍照，然后為每一張照片配上故事情節(jié)。他們打印了所有的照片，為小賓客創(chuàng)建了一個(gè)名為“小狗歷險(xiǎn)記”的圖集。

　　第二天上午9點(diǎn)，他們將圖集和毛絨小狗玩具一起送至賓客的房間內(nèi)。當(dāng)小男孩看到他丟失的小狗時(shí)，欣喜雀躍;在這個(gè)孩子和他的家庭中，這段美妙的經(jīng)歷是不會(huì)被忘懷的。

　　麗思的`員工每時(shí)每刻都用心創(chuàng)造著獨(dú)特的體驗(yàn)，上述故事被公司印成小報(bào)，在全球的每個(gè)麗思的角落中反復(fù)傳播。每名員工都在試圖創(chuàng)造這樣美妙的服務(wù)。當(dāng)這成為一種每天都無數(shù)次地用各種故事演繹的文化時(shí)，終生顧客只會(huì)是必然結(jié)果。正因?yàn)椴恢�道誰是下一位終生顧客，所以，每一位享受麗思服務(wù)的客人都得到了最衷心地照顧。

　　A類員工是如何煉成的

　　根據(jù)哈佛商學(xué)院詹姆斯?赫斯克特教授《服務(wù)利潤(rùn)鏈》一書中的發(fā)現(xiàn)，麗思所造就的“終生顧客”傳奇背后是熱愛工作，高度投入，有著超高工作滿意度的員工，只有他們才會(huì)千方百計(jì)地為客人創(chuàng)造獨(dú)特難忘的親身體驗(yàn)。這樣的員工在麗思占大多數(shù)嗎?他們是如何被培養(yǎng)與訓(xùn)練的?

　　1.不可思議的A類員工與出乎意料的薪資

　　大家都非常熟悉前通用電器CEO杰克·韋爾奇的員工業(yè)績(jī)正態(tài)分布理論，即企業(yè)中業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工是A類、中間的70%的員工是B類，業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工是C類。而在麗思，A類員工的比例卻高達(dá)74%，而他們的目標(biāo)是將來做到80%的員工能夠高度投入到工作，他們的B類員工只有17%，而不讓人滿意的C類員工比例為3%～4%。

　　另外一個(gè)數(shù)據(jù)是，全美企業(yè)平均需要花費(fèi)7年時(shí)間，才能將一名B類員工培養(yǎng)成A類，而麗思卻只需要12個(gè)月時(shí)間。美國(guó)酒店業(yè)的平均離職率為50%，而2010年這一比率在麗思只有15.9%，是行業(yè)平均水平的1/3，而且其中主要原因是員工搬家等客觀因素。

　　學(xué)員中的一位人力資源經(jīng)理聽到這兒，馬上問了一個(gè)問題，“麗思付的薪酬要比同行高出多少?”只見Brian搖搖頭說，“我們的工資只是行業(yè)平均水平而已。”答案出乎意料，更激發(fā)了大家的好奇心，到底是什么造就了麗思的員工?

　　2.從門童到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力總監(jiān)

　　談及麗思的人才策略，Brian又驕傲地分享了自己的經(jīng)歷，他曾幾乎走遍了麗思酒店的各個(gè)部門，也在10多個(gè)城市工作過。他的第一份工作是門童，內(nèi)部的輪崗制度和員工職業(yè)通道清晰，為員工的自我成長(zhǎng)提供了全面而完善的幫助。

　　十二道面試

　　麗思極為著名的是它的選人過程，任何一個(gè)崗位都需要通過十二次面試，前兩次是通過電話，后面的十次都是面對(duì)面，其中最為重要的部分是由將來一起工作的團(tuán)隊(duì)同事進(jìn)行面試，在這個(gè)過程中只要有人對(duì)候選者不滿意，都不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，只有這樣才能找到“發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)的人，能融入團(tuán)隊(duì)的人”。麗思視之為“情感投入”，而且當(dāng)候選人真的走完這十二個(gè)流程，都會(huì)感覺自己是個(gè)勝利者，也非常喜歡將來一起工作的團(tuán)隊(duì)，對(duì)薪酬反而不是特別在意了。

　　因?yàn)檫@一特殊的流程，所以麗思的A類員工比率才會(huì)特別高，而且即使入職時(shí)的技能還不熟練，因?yàn)橛泻軓?qiáng)的意愿和“服務(wù)他人”特質(zhì)，也可以很快培養(yǎng)成A類員工。

　　你是全球最棒的1%

　　不管怎么說，從事酒店工作都是在進(jìn)行服務(wù)，即使是在全世界最豪華的麗思工作，員工也難免會(huì)有低人一等的念頭。Brian向我們展示了一段他們用來招聘員工的短片，只有一分鐘，卻反映了公司的座右銘：我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠(chéng)服務(wù)。在短片中，展示了全球最杰出的1%的頂尖人才，科學(xué)家、企業(yè)家、政治家、體育明星，在最后是麗思的服務(wù)明星，他們驕傲地說：我們是全世界最頂尖那1%的服務(wù)人員!

　　酒店員工將客人視為紳士、淑女，也視自己為平等的，用專業(yè)服務(wù)贏得尊重的紳士，淑女。因此，在這里工作的人們非常看重自己的價(jià)值，也認(rèn)同自己是最優(yōu)秀的專業(yè)人士。為此，當(dāng)遇到行為不端，輕視或辱罵員工的客人時(shí)，酒店會(huì)保護(hù)自己的員工，將客人拒之門外。

　　員工得到的只是授權(quán)嗎

　　麗思有一個(gè)聞名遐邇的規(guī)定，就是任何一位員工，無論是客房服務(wù)、門童，還是行李員，無須上級(jí)批準(zhǔn)，都有2000美元的額度去服務(wù)有需要的客人。正是因?yàn)檫@個(gè)授權(quán)，客房人員會(huì)在發(fā)現(xiàn)客人落在房間的護(hù)照時(shí)，立刻打車到機(jī)場(chǎng)，從洛杉磯追到舊金山，在客人出國(guó)之前送還護(hù)照。

　　于是，學(xué)員們又問了不少中國(guó)式的問題：有沒有人將這筆錢花在親朋好友身上?有沒有專門的預(yù)算來預(yù)計(jì)這筆錢占收入的比例?當(dāng)了解到酒店每年的額外支出很少，也沒有人濫用這筆授權(quán)時(shí)，學(xué)員感到不可思議。Brian當(dāng)然給了一個(gè)非常美國(guó)式的回答，那就是酒店的信條中提到的獨(dú)特的體驗(yàn)并非一定要花錢才做得到，我們的員工非常珍重酒店給予他們的權(quán)力，大家致力于在不花錢或少花錢的情況下，努力讓客人得到最極致的服務(wù)，在客人遇到問題時(shí)負(fù)起第一份責(zé)任并立刻解決。比如，有一位服務(wù)生在客人聊天時(shí)，得知客人的妻子鐘愛巴黎酒店提供的意大利肉醬面，而且現(xiàn)在就很想吃。為了提供非凡的體驗(yàn)，服務(wù)員立刻向總廚們提供了巴黎酒店的電話號(hào)碼，他們便可獲得食譜并在舊金山為客人再現(xiàn)那份特別菜肴。當(dāng)客房送餐人員奉上精心準(zhǔn)備的美食時(shí)，賓客和妻子興高采烈，喜悅之情難以言表。

　　Brian說類似的獨(dú)特體驗(yàn)并不需要很多錢，但需要非常的“情感投入”，酒店非常相信自己的員工，同時(shí)，員工也熱愛麗思，真心愿意為客人創(chuàng)造傳奇，這形成了一個(gè)良性循環(huán)。不過，Brian提到，每個(gè)動(dòng)用了授權(quán)的員工，在報(bào)銷這筆費(fèi)用時(shí)，需要將自己的故事寫下來傳播出去，他給我們看了一份小報(bào)，大概有6版，上面寫著全球各家麗思酒店發(fā)生的各種各樣的小故事。在每天的晨會(huì)時(shí)，由團(tuán)隊(duì)中的人輪流分享報(bào)上的小故事，再討論如何在自己的工作中創(chuàng)造這個(gè)傳奇服務(wù)。

　　聽到這里，我突然意識(shí)到，麗思用了最棒的方法來保障授權(quán)——沒人會(huì)將錢用在自己的親朋好友身上，因?yàn)闊o法向其他同事和公司交待;也沒人會(huì)濫用，因?yàn)榇蠹业哪康亩际莿?chuàng)造獨(dú)特體驗(yàn)，但并非一定要運(yùn)用授權(quán)資金。無數(shù)晨會(huì)傳播的故事都在提供各種靈感啟發(fā)員工，麗思用了最高尚也最善良的方法，既極大地尊重和信任了員工，又用這種信任為自己的商業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了保證。

　　麗思酒店無疑是“以客戶為中心”的最佳實(shí)踐，通過這堂課，我發(fā)現(xiàn)文化與價(jià)值觀才是塑造傳奇最大的秘密。上述種種作法都來源于酒店的創(chuàng)始人愷撒?里茲的個(gè)人信條，他相信通過最為專業(yè)周到的服務(wù)去贏得尊重和成就，而正是這種理念和價(jià)值觀造就了麗思酒店今日的傳奇。

　　麗思卡爾頓成功背后的秘密 2

　　決策一：努力激勵(lì)他人

　　員工對(duì)我很重要，我要為他們營(yíng)造良好的工作環(huán)境，讓他們發(fā)自內(nèi)心地想把工作干好。我要詢問他們，而不能對(duì)他們發(fā)號(hào)施令。我要通過激勵(lì)來讓他們完成工作，而不是控制或命令他們。當(dāng)你成了老板，等級(jí)制度的紅利會(huì)誘使你覺得自己可以隨便命令身邊的人。你覺得自己手握權(quán)力，而且這種感覺很舒服，對(duì)吧？如果身邊員工做了你不喜歡的事，你就可以開除他們。畢竟你是這里的主角。

　　的確，這些都是真的。但在這樣的思維模式之下，你絕不可能獲得最理想的成果。如果你的員工覺得你并不信任他們，覺得你只是在居高臨下地監(jiān)控他們，盯著看他們是否會(huì)犯下錯(cuò)誤，那你們的生產(chǎn)力將會(huì)下降，員工將不再有任何努力的動(dòng)力。

　　一個(gè)好的組織應(yīng)該人人充滿活力、努力進(jìn)取而且開心愉快。這需要領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造健康向上的組織氛圍，激勵(lì)每個(gè)人努力追求卓越。其實(shí)如果人人都希望追隨你，而不是離你而去，那你的手中會(huì)掌握更大的權(quán)力。

　　決策二：不要降低要求，勉強(qiáng)將就

　　在追求愿景時(shí)，我永遠(yuǎn)不會(huì)退而求其次。我永遠(yuǎn)不會(huì)為自己找借口，也不會(huì)聽任身邊同事講出借口。“借口”或“解釋”毫無意義，它們不會(huì)帶來任何進(jìn)步。有一年冬天，我發(fā)現(xiàn)波士頓的酒店1月入住率降到了55％，而我們的預(yù)估入住率是68％。我給那里的總經(jīng)理打了電話。

　　“出什么事了？”我問，“上個(gè)月我們的入住率怎么才55%?”

　　“這個(gè)嘛，你知道的，我們這邊最近遭遇了嚴(yán)重的暴風(fēng)雪，到處都冰天雪地，情況很糟糕。”他已經(jīng)不再思考如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，他覺得自己的`解釋已經(jīng)夠了。

　　“好吧，我直說了，”我回答說，“我給你打電話不是為了聽你說天氣預(yù)報(bào)的。我問你，科普利廣場(chǎng)酒店的入住率（我們?cè)诋?dāng)?shù)睾廊A酒店領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）是多少？”

　　“呃，他們的入住水平也不高�！苯�(jīng)理回答。

　　我說：“所以，你的意思是他們那里還是有人入住的。我想知道，為什么那些客人沒有選擇到我們酒店入住。他們總不會(huì)在洛根國(guó)際機(jī)場(chǎng)一下飛機(jī)就自言自語地說，‘暴風(fēng)雪來了，我還是去住科普利廣場(chǎng)酒店吧。

　　“問題的關(guān)鍵在于：如果你今年覺得入住率低無所謂，那我們明年還是會(huì)遇到同樣的問題。明年的雪可能比今年還大，你要如何應(yīng)對(duì)這一切？我建議你趕緊去宣傳一下我們酒店坐落于何處；告訴人們，‘現(xiàn)在有機(jī)會(huì)以折扣價(jià)體驗(yàn)豪華酒店’。”

　　我還告訴他，抓緊時(shí)間分析一下這個(gè)季度有哪些公司或組織在波士頓開過年會(huì)，并準(zhǔn)備好明年冬季抓住這批客源。我們可以為愿意預(yù)付訂金的客人提供房?jī)r(jià)折扣。就這樣，我們最后從其他酒店的手里搶了很多訂單！

　　我給員工發(fā)工資，不是為了讓他們?nèi)ハ朐趺础敖忉尅保�而是想讓他們給出解決方案。在“9·11”恐怖襲擊事件過后的幾周里，我發(fā)現(xiàn)一些酒店的經(jīng)理暗自松了一口氣，因?yàn)榧词谷胱÷试俚�，他們也不用找理由了。畢竟他們手里已�?jīng)有了完美的借口：現(xiàn)在沒人出門了，所有行業(yè)都不景氣。但這樣的思維模式是錯(cuò)誤的。

　　一個(gè)人和一家公司在實(shí)現(xiàn)服務(wù)愿景時(shí)的所作所為，他們從不找借口去解釋那些所謂的“做不到的事”。

　　決策三：不要讓任何事擾亂你的愿景

　　即使公司會(huì)發(fā)展壯大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)會(huì)愈加復(fù)雜，我也不會(huì)讓這一切擾亂我的愿景。隨著組織的規(guī)模變大，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會(huì)越來越復(fù)雜。你的員工越多，手下設(shè)立的部門就會(huì)越多，而這一切都容易讓你忽視了自己的愿景。

　　假如某一天組織內(nèi)出了件壞事，經(jīng)理就會(huì)定下一條規(guī)章，防止這種事情再次發(fā)生。下個(gè)月又出了另一件事，又要訂下另一條規(guī)章。很快，你的規(guī)章手冊(cè)就得有400頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔(dān)心會(huì)違反規(guī)章制度，組織的發(fā)展就會(huì)變慢，大家的創(chuàng)造力也就此消失。

　　這樣的公司我們能說出幾家，它們一開始靈活善變，充滿朝氣地追逐愿景，而幾十年后卻變得臃腫而遲鈍。公司員工每天工作的動(dòng)機(jī)，最開始還是建立一個(gè)偉大的組織，但后來他們的心態(tài)退化成了只想保護(hù)好自己的利益，只要自己別惹麻煩、別出岔子就好。

　　決策四：永遠(yuǎn)追求進(jìn)步

　　我要永遠(yuǎn)尋找新的進(jìn)步之道，并提升效率。真正的領(lǐng)導(dǎo)要始終問這些問題：“我們能如何改進(jìn)這一流程？我應(yīng)該找誰來幫我想個(gè)更好的辦法？還有，我自己還愿不愿意聽取那些與我的設(shè)想不同的聲音？”就像愛因斯坦曾說過的那樣，“如果一個(gè)想法起初不是荒謬的，那么它就毫無希望”。

　　在酒店行業(yè)從業(yè)多年，我很早就習(xí)慣在感恩節(jié)假期后的第二天開一次員工小會(huì)，問他們：“客人們最近都說過什么？我們哪些地方可以做得更好一些？明年我們要調(diào)整哪些業(yè)務(wù)？”每個(gè)人都可以發(fā)表自己的看法。這樣的會(huì)議可不光是隨便聊聊，我們會(huì)把每一條反饋都寫進(jìn)公司計(jì)劃，并在12月底前落實(shí)。等圣誕／新年的旺季過后，我們會(huì)重開一次這樣的討論會(huì)。

　　在一個(gè)健康的組織中，有一句慣用語絕不該出現(xiàn)，那就是“我們之前從沒這樣做過”。創(chuàng)新常常被以傳統(tǒng)之名打壓和限制。一旦發(fā)現(xiàn)了缺陷，就要馬上討論如何解決。我們要一直互相激勵(lì)：下一次我們還可以做得更好。

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