如何千挑萬選企業(yè)心儀的員工

　　A企業(yè)剛成立了人力資源部，準備從外部引進一名人力資源部經理。經過系列的招募、簡歷篩選、初試、復試，最終目標鎖定三位侯選人：王先生成熟老道，六年之內服務過四家公司，都是做人力資源管理工作，溝通能力、培訓能力較好；周先生反應機敏，性格直爽，MBA剛畢業(yè)不久，對管理工作充滿興趣；劉先生做事干練，曾是一家大型民企的企管部經理，對自己的職業(yè)定位有比較清晰的認識。究竟誰才是此崗位的最佳人選呢？A企業(yè)的幾位老總反復討論了幾次，總拿不定主意，他們不由地發(fā)出感概：要是把這三個人的優(yōu)點都集中在一個人身上，缺點全都抵消掉，那該多好��！

　　選人難，選關鍵崗位的管理人員更難。企業(yè)不是苦于招募不到合適的備選人，就是苦于在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風、手握“生殺大權”的面試考官，還是舉棋難定：生怕看走了眼，選錯了人，對不起老板，對不起公司，對不起同事，也對不起應聘者呀！把守公司人員的入口關，責任可是重于泰山��！那么，究竟什么樣的人員才是企業(yè)心儀的員工呢？如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來呢？

　　把握人才選聘的兩條標準

　　首先要明確人才選聘成功的標準是什么。簡言之，選聘成功的標準就是人員到崗后，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創(chuàng)造出所在崗位理應做出的價值，并且有發(fā)展?jié)撡|，穩(wěn)定性高。能夠勝任工作，說明人崗匹配度高；能夠融入組織與團隊，說明認同企業(yè)文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。這兩點，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業(yè)在選人時，必須兩條甄選標準并重，才能選出真正“適合”的人才。

　　人才的知識、技能特點與崗位的匹配性

　　企業(yè)在招聘時，最關注的首先是人才所具備的知識結構、技能特點、實踐經驗，以此來判斷與崗位職責要求的匹配性；崗位適應性高的人才到崗后上手快，培養(yǎng)周期短，培訓成本低，可以很快渡過適應期，很快做出業(yè)績企業(yè)創(chuàng)造本崗位所應做出的價值。這對任職者本人也是一種鼓勵。

　　人才的文化和價值追求與組織的匹配性

　　企業(yè)中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給企業(yè)造成經濟損失，更會給其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此，成功的人才選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認同程度。

　　人才個性特點與團隊結構的兼容性

　　能力強、業(yè)績好、認同組織文化的人才，也不一定就是企業(yè)最合適的人選。能力突出的新聘員工因風格、個性與團隊或上級主管差異太大而導致工作氣氛緊張，團隊合作不睦，最終不歡而散的案例也并非個別現(xiàn)象。在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、思維方式等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，可以提高新人與團隊成員的磨合速度，可以減少不必要的內部沖突，有利于營造和諧、合作團結的組織氛圍。

　　勝任素質能力模型：定義企業(yè)心儀的員工

　　要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業(yè)就要根據(jù)所處的行業(yè)類型、特定的發(fā)展時期、業(yè)務重點、經營戰(zhàn)略等自身特點建立起人才素質能力模型。通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質特征、高績效人才的素質特征，從而為人才招聘提供較為客觀的標準。

　　所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質；所謂能力，是指一個人由于知識、經驗的積累而具備的技能特點類型及掌握的程度。素質能力是一個人能做什么（知識、技能、經驗）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、動機、性格）的內在特質的組合。知識、經驗、技能是保證與崗位要求匹配性的、外在的素質能力，易于評估與測量。角色定位與自我認知、價值觀、性格、動機是潛在的素質，很難進行判斷和識別；但正是這些潛在的素質，決定了一個人與企業(yè)文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒有正確的求職動機、價值觀等相關素質的支撐，那么能力越強、知識越全面，這個人將來對企業(yè)的負面影響就會越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質與潛在素質一起進行綜合考慮。

　　例如，A企業(yè)所要招聘的人力資源經理的勝任素質能力模型如下表所示：

　　這樣，A企業(yè)就可以依據(jù)以上對人力資源經理素質能力的具體要求，運用恰當?shù)臏y評方法，來選擇最合適的人員了。

　　綜合測評：遴選企業(yè)心儀的員工

　　如何通過綜合測試有效地判斷和識別應聘者與崗位、與組織相匹配的核心素質與能力，一直是企業(yè)人才招聘工作中的重點和難點。在建立了職位的素質能力模型后，我們就可以根據(jù)不同職位對人才素質的不同要求，設計相應的測評手段和評估要點。在招聘過程中，主要的測試手段有筆試、面試、情景模擬、心理測評等方法。

　　筆試比較適用于對一些基本知識或基本技能這一類可見的、易于改進與提高的素質能力的測試，以此判斷應聘者對崗位的適應性。除了設計相關知識類的題目外，還應當結合企業(yè)的實際情況，編寫用于案例分析的題材，讓應聘者做答，從而考察應聘者對知識、技能的運用能力，以及解決問題的思維方式和能力。

　　通常來講，對于管理者應具備的素質，如角色定位、自我認知、價值觀、動機及性格特質這一類處于最內層的核心特質因素——素質中的潛能部分，書面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴于其他的測試手段。對復雜的職業(yè)而言，潛能部分所反映出的勝任特征，在測評優(yōu)秀績效方面要比與任務相關的知識、技能的分數(shù)更重要。

　　面試適合于對應聘者進行綜合的測試與評估。考慮到與筆試等其他測試方法結合運用，面試主要的測試要點側重在應聘者潛在的素質能力方面。面試實施之前，要預先設計面試評估要點，即面試提問和判斷要點的設計。通過面試提問和判斷要點的設計，可將原來發(fā)散式、隨機式的提問向邏輯化、規(guī)范化轉變，大大提高面試的效率和質量。通過精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經驗情況有一個大致的了解，更可以通過巧妙的問題，來了解應聘者潛在的素質能力特征。如提問：“在成年以后，哪些成就能給你帶來最大程度的滿足？”評價要點：1、了解應聘者的價值觀和道德標準；2、了解應聘者的職業(yè)抱負。

　　行為事件面試方法是一種有效的面試方法。這種測試方法是讓應聘人員在指定的范圍內描述出非常具體的工作事件，并以具體的問題進一步追問，主要目的是測試應聘人員的真實素質，是基于人的行為具有連慣性和一致性的原理，通過其過去的行為預測其未來可能的表現(xiàn)。如提問：“請講述一件你最近在工作中與其他同事共同解決問題的事件”。評價要點：團隊合作性；解決問題的能力；描述的事件是否客觀、真實。

　　情景模擬是通過觀察應聘者在模擬的工作場景下的行為過程和行為效果，鑒別應聘者自我認知程度、工作能力、溝通能力、解決問題的能力是否稱職。

　　心理測評是一種比較先進的測試方式。它是通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量人，以此來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測試方法。主要是測試應聘者的性格特征傾向，來判斷將來應聘者對崗位的適應程度，以及與企業(yè)團隊的融合程度。

　　通過筆試、面試、情景模擬、心理測評等手段對應聘者進行測試以后，要針對評估要素分別計算分數(shù)。根據(jù)不同崗位職責對素質能力要求的方向、程度的不同，分別將評估要素設計不同的權重，最后將各項評估要素的測試結果累積相加，就得出應聘者的綜合素質得分。通過對專項素質的分析及對綜合素質成績的比較，運用混合淘汰法，選擇出最合適的任職者。

　　如本文案例中的A企業(yè)，通過對三位侯選人重新進行綜合測試，結果如下：

　　素質能力 知識 技能 經驗 角色定位 自我認知 價值觀 動機 性格 得分

　　權重 0.7 0.9 0.8 0.9 0.9 1.0 0.8 0.7

　　王先生 1 0.9 1 0.5 0.6 0.5 0.6 0.7 4.77

　　周先生 1 0.6 0.5 0.8 0.9 0.8 0.7 0.6 5.02

　　劉先生 0.7 0.8 0.7 0.8 1.0 1.0 0.8 1 5.73

　　經專家參與面試，發(fā)現(xiàn)王先生跳槽頻繁，在詢問其離職原因時，王先生對以前服務過的四家公司充滿不滿和抱怨。經進一步交流發(fā)現(xiàn)，王先生是一位權力欲較強的人，喜歡高高在上的感覺；心理測評結果也佐證了這一點�？紤]到A企業(yè)剛剛成立人力資源部，很多職責界定還不清晰，需要的是有強烈事業(yè)心、敬業(yè)精神、具有團隊凝聚力的人員，而王先生雖然人事工作經驗豐富，但他缺乏服務意識、大局觀念，團隊合作精神也較差，因此建議淘汰；周先生學識豐富，但他對自己的認知過高，對自己的職業(yè)前景也有著過于樂觀的估計，并且他心直口快，交流時不太注重別人的感受，而這正是做人力資源工作者之大忌，況且A企業(yè)的總經理是思考分析型的，可能不太喜歡這種張揚的性格。劉先生雖沒有直接從事過人力資源管理的工作，但在面試和情景模擬中表現(xiàn)的成熟穩(wěn)重，做事干練；且心態(tài)平和，對自己的職業(yè)定位有著比較清晰的認識；筆試結果發(fā)現(xiàn)他思維縝密，對人力資源管理有著自己獨到的見解，表現(xiàn)出了良好的發(fā)展?jié)摿�。匯總各項測評結果，劉先生的綜合測評分數(shù)也是最高，因此建議錄用劉先生。

　　最終，A企業(yè)采取了招聘專家的建議，選擇了潛在能力較高、顯在的素質略有欠缺、綜合成績最高的劉先生。劉先生到崗后，盡職盡責地工作，認真積極地學習，很快贏得了A企業(yè)的認可與好評，驗證了A企業(yè)當初選聘的正確性。

　　綜上所述，企業(yè)要想在眾多的應聘者中發(fā)現(xiàn)自己“心儀”的員工，首先要清楚“心儀”員工的選擇標準，即根據(jù)組織特色、崗位特色確定擬聘員工的勝任素質能力模型，然后綜合運用測試方法，多維度考察應聘者，才能保證選聘的成功。

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