績效管理論文
在日常學習、工作生活中，大家最不陌生的就是論文了吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編收集整理的績效管理論文，希望能夠幫助到大家。
績效管理論文1
一、創(chuàng)新民辦獨立院校教師績效考核體系
首先，在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關鍵指標。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了，學校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益，才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生，學校一切工作的開展就不從談起。同樣，就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學水平，因此它對于學校長遠發(fā)展也是至關重要的。所以，根據(jù)關鍵績效指標法則，獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。其次，根據(jù)實際適當?shù)卣{整績效考核指標的標準和權重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權重配比不夠科學，有待改善和優(yōu)化，另一方面，由于考核指標的變化，與之相應的考核權重必然要隨著改變。否則，二者難以做到協(xié)調同步。第三，將團隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院�？茖W的績效管理體系中，應加大部門考核的權重。對于教師而言，部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學院為例，學院新的考核辦法中規(guī)定：在教研室中個人成績居首位的，該教師所在的教研室每一位成員均可加1分，教研室主任總成績則加3分。這主要是為了加強團隊建設，動員學校全體教職工參與到學校建設中來。我認為，在績效管理中，側重引導教師隊伍的團隊建設，是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。第四，建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應該多元化。學生群體的評價地位必須確立和加強，因為學生是教師最直接的接觸者。但是，由于學生本身認知層次的限制，因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進來。二是考核的內(nèi)容應該多元化。不應僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2]，而是要力爭做到盡可能地細化、具體，并且易于操作。三是考核時間應該多節(jié)點。績效考核工作不可集中在某個階段突擊開展，而是應該把考核工作的時限拉長，以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學期，形成動態(tài)的`考評體系。
二、創(chuàng)新獨立院校教師績效管理的具體措施
（一）構建以促進教師發(fā)展為主的考評機制
第一，引導教師終身學習，并建立相應的制度保障體系。教學活動本身就是一個需要不斷學習、更新的過程。因此，教師在更新觀念、與時俱進的同時，更應該在專業(yè)知識方面不斷地學習。為此，學校績效的管理應該把教師學習納入到該項工作中來，鼓勵和引導教師終身學習，并輔助以政策和舉措上的支持。比如，積極營造教師學習的良好氛圍，以教研室為單位組織教師開展理論學習和教學研討，以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學習情況進行綜合檢查與考評等。第二，完善教學研究與反思制度。民辦院校應該從“課堂教學結構，教師自身學習教學情況，學生的學習過程與效果”等方面進行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位，定期開展教學討論活動[3]，就某一問題開展討論，共商解決辦法。同時，學校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進行相互聽課、評課、教學交流、“教學研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動，借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。
�。ǘ┩咨铺幚斫虒W與科研兩者關系
對于一所高校，教學工作和科研工作均處于非常重要的地位，它們共同構成了衡量學校辦學水平和教育質量的一個重要標準。二者本身存在著相輔相成的關系，后者是前者的驅動，而前者又為后者提供著強有力的支持，二者并不矛盾。因此，民辦院校應該牢固樹立起以教學激勵科研不斷深入，靠科研推動教學不斷發(fā)展的理念，讓二者實現(xiàn)有機地結合，進而助推學校教育教學水平的穩(wěn)步提升。因此，學校在教師績效管理中，應該鼓勵和引導教職工一方面要專注教學，同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作，正確理解和處理好二者之間的關系，從觀念、認識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調同步，共同提升。
（三）完善教師績效管理的信息反饋制度
目前，民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個：一是雙方就在考核期內(nèi)教師工作的基本情況達成共識；二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進行總結說明；三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足，雙方并就進一步改進工作的做法達成一致意見。為保障學�？冃ЫY果反饋的實際效果，學�？冃Ч芾碚邞撝攸c關注以下幾點原則：第一，要首先把反饋面談的目的解釋清楚；第二，注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍；第三，管理者要學會多傾聽少表態(tài)，特別是表達結論性觀點，要鼓勵教師多說、多提想法和意見；第四，要就事論事，客觀公正，不要摻雜除工作之外的個人主觀意識；第五，要把重點放在未來工作的更好開展上，而不應一直糾纏于過去工作的好與壞；第六，要避免正面沖突，力爭以雙方達成共識為結束內(nèi)容；第七，對于教師提出的有關考核工作的缺點，要虛心接受，正確的要積極修正，不正確的要向其講清楚理由。
績效管理論文2
摘 要 我國的醫(yī)療改革逐步深化，衛(wèi)生部對于公立醫(yī)院的改革也提出了一系列的要求。其中，包括公立醫(yī)院需要進一步完善醫(yī)院的分配制度改革，建立以公益性質和運行效率為核心的績效考核體系，健全以服務質量、數(shù)量和患者滿意度為核心的內(nèi)部分配機制，實行能夠體現(xiàn)崗位績效和分級、分類管理要求的收入分配制度。
關鍵詞 公立醫(yī)院 管理人員 行政 績效改革
行政管理人員是醫(yī)院的關鍵部分，其服務質量與工作效率對醫(yī)院的整體運行有重要影響，因此不能忽視醫(yī)院行政人員的績效考核。獎金分配是醫(yī)院關鍵的經(jīng)濟調控方式，它能夠有效地激勵職工的工作熱情，同時可以挖掘個人潛能。[1]因此，需要建立一套行之有效的獎金分配方案來配合醫(yī)院績效考核，并且有效的績效獎金改革措施對于提高公立醫(yī)院績效具有十分重要的作用。
一、公立醫(yī)院行政管理人員的獎金分配的基本情況
一直以來，醫(yī)院行政人員工作的重要性和價值在醫(yī)院運行過程中都得到了醫(yī)護人員的肯定。大部分人認為，行政工作是一項缺乏技術含量的工作，同時它不能為醫(yī)院產(chǎn)生直接的經(jīng)濟價值，甚至在部分公立醫(yī)院中流傳著在醫(yī)院獎金分配上是臨床養(yǎng)著行政的說法。這種對于行政管理工作的偏見，使醫(yī)院行政人員在醫(yī)院內(nèi)部分配中一直處于弱勢地位，主要表現(xiàn)為行政人員收入低于臨床一線醫(yī)務人員固有薪資。因為醫(yī)院行政管理人員的工作具有不易量化的特點，使部分醫(yī)院的行政管理部門的績效考核不能以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)，所以在獎金分配方面多利用全員平均獎的方式分配獎金。一般情況下，醫(yī)院行政管理人員的獎金是固定的，與其工作量及工作效果無關，因此在醫(yī)院行政管理人員的獎金分配方面體現(xiàn)不出多勞多得的原則。正是由于制度上的不完善，導致行政管理人員的工作主動性和積極性不高�；诖耍⑨t(yī)院對于行政管理人員的績效獎金分配改革必須提上日程。
二、難以對行政管理人員進行獎金考核的因素
隨著時代的發(fā)展與進步，醫(yī)院對于行政管理人員提出了較高的要求。醫(yī)院管理者逐漸重視“向管理要效益”這一管理理念。因此，必須改革行政管理人員的績效獎金分配制度。行政管理工作存在的以下特點是影響行政管理人員進行獎金考核的因素。
（一）行政工作不能夠直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益
首先，行政工作不能夠直接為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益。因為行政管理人員的工作具有間接性、潛在性、模糊性等特點，所以在考核行政管理人員工作效率時不能利用經(jīng)濟指標、平均住院率、工作量等定量指標進行工作考核。行政管理人員考核指標的主要特點是定量指標少，定性指標多，同時在進行定性指標考核時極易受人為因素的影響。其次，考核的指標不夠完整，不能覆蓋行政工作各個方面，無法體現(xiàn)不同行政管理工作的.工作效果和具體內(nèi)容。[2]因為不能對行政管理工作進行有效的績效評估，所以導致不能確定行政各部門績效獎金的分配。
（二）行政工作種類繁雜，且無可比較性
在醫(yī)院工作中，行政管理人員是服務于整個醫(yī)院的，既需要保障臨床一線后勤和服務質量，又需要應對院外相關檢查部門審核考察。依據(jù)行政部門的工作性質及特點，可以把行政管理人員分為高級管理人員、中級管理人員和基層管理人員三類。依據(jù)行政部門崗位的不同又分為黨辦、院辦、護理部、醫(yī)務處、財務處、人事處、后勤處、科教處等。以上部門從事的工作之間互有交叉，但具體的管理職能又各不相同。除此之外，即便是同一部門的工作職能也各不相同，以人事處為例，可以把人事處劃分為人事檔案管理科、離退休科、職稱管理科、工資薪金管理科；財務處可劃分為醫(yī)保科、財務科、門診收費科、住院結賬科、物價科等。正是因為工作內(nèi)容的不同，所以在對行政人員進行績效獎金考核時，難以制定合理有效的考核指標對不同的科室進行統(tǒng)一評價，以保證考核的合理性及公平性。
（三）難以界定行政考核各項指標標準
因為醫(yī)院行政管理人員的工作考核指標的特點是定量少、定性多，所以在績效考核中多采用主觀描述的方法，如年終個人總結、科室評語、選評優(yōu)秀等方式。但是由于沒有準確的指標標準對不合格、合格、優(yōu)秀進行劃分，導致在醫(yī)院行政管理人員的績效考核方面存在一定的隨意性，考核流于形式，考核結果不能服眾�；谝陨显颍t(yī)院行政管理人員的績效獎金分配無法體現(xiàn)多勞多得，重要部門、崗位與普通崗位區(qū)別不大。[3]
三、行政管理人員進行獎金改革
（一）績效分配與職業(yè)培訓與繼續(xù)教育掛鉤
醫(yī)院行政管理部門職員的綜合素質較臨床科室而言不高，但是人們越來越重視管理工作，人們對行政管理工作的要求也隨之增加。因此，需要醫(yī)院原有的行政人員及時更新知識，醫(yī)院要在職業(yè)培訓、繼續(xù)教育與績效獎金分配之間建立聯(lián)系，為行政管理人員制定必須完成的績效項目，對達成計劃的科室予以獎勵。
（二）鼓勵行政人員積極創(chuàng)新工作流程
醫(yī)院需要鼓勵工作人員創(chuàng)新工作流程，將節(jié)約下來的資金按照一定比例獎勵給勇于創(chuàng)新的工作人員，使醫(yī)院與職工實現(xiàn)共謀發(fā)展。同時，臨床科室和患者也能節(jié)約時間，創(chuàng)造出幾方共同獲利的局面，這種方法能夠充分調動醫(yī)院行政管理人員的工作積極性。
（三）建立以支出為主的績效考核機制
因為行政管理工作不能夠直接為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟價值，使考核行政管理工作成為影響醫(yī)院績效改革的重要因素。因為不能以收入為主考核機制的方式對行政管理工作進行考核，所以可以考慮以支出為主的考核方式，即把行政科室下一年度總的辦公消耗的預算金額作為科室成本的上限數(shù)。當行政科室進行下一年度考核時，辦公消耗金額小于年初下達的預算辦公金額上限，那么公立醫(yī)院就可以考慮將節(jié)約下來的成本按照一定比例獎勵給行政科室職工。[4]
四、結語
由于醫(yī)院行政管理人員的績效考核不同于臨床醫(yī)護人員的考核，受行政管理人員工作特點所影響，在對行政管理人員進行績效考核時，一般定性的指標多，定量的指標少。因此，需要醫(yī)院在實際的工作中不斷完善考核指標，并運用于行政管理工作中，不斷完善醫(yī)院的管理工作，促進醫(yī)院順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
參考文獻
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績效管理論文3
一、企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力和經(jīng)營管理績效的有關理論
�。ㄒ唬⿲ζ髽I(yè)經(jīng)營管理者勝任力的界定
就目前來說，不管是國內(nèi)還是國外對于企業(yè)經(jīng)營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營管理勝任力分為表面的知識、技能和內(nèi)在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿�？偠灾�，企業(yè)經(jīng)營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業(yè)經(jīng)營管理績效的高低。
�。ǘ┙�(jīng)營管理績效理論
從企業(yè)管理角度來看，經(jīng)營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經(jīng)營管理績效理論已經(jīng)被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力一樣，目前關于經(jīng)營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經(jīng)營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務指標和財務指標。
二、企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關系
（一）勝任力的特性
我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經(jīng)營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經(jīng)營管理能力強的人員魚經(jīng)營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
（二）經(jīng)營管理績效的影響因素
上世紀八十年代初，美國學者Boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經(jīng)營管理績效是由經(jīng)營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經(jīng)營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經(jīng)營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經(jīng)營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經(jīng)營管理績效。筆者認為，影響經(jīng)營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
1、自我管理能力
企業(yè)經(jīng)營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
2、領導能力
企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領導作用。企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
3、任務管理能力
任務管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者可以通過自身經(jīng)驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營管理績效。
4、創(chuàng)新管理能力
創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經(jīng)營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經(jīng)營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
5、社會責任能力
在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟責任區(qū)分開來，其不是以謀求經(jīng)濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業(yè)經(jīng)營管理者履行對消費者的責任、對債權人的`責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理者必然具有較強的社會責任能力。
�。ㄈ┢髽I(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關系
企業(yè)的經(jīng)驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經(jīng)營管理績效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產(chǎn)生顯著影響，因為一旦企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
�。ㄋ模┢髽I(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效關系帶來的啟示
1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營管理者帶來的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務管理能力等勝任力對企業(yè)的經(jīng)營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力。總之，在進行企業(yè)經(jīng)營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。
2、給企業(yè)經(jīng)營管理者的培訓帶來的啟示由于企業(yè)經(jīng)營管理者的許多勝任力對經(jīng)營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經(jīng)營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結束語
在如今的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經(jīng)營管理者能否勝任經(jīng)營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營管理者和表現(xiàn)普通的經(jīng)營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者：王家 胡凱 單位：沈陽惠天熱電股份有限公司
績效管理論文4
社區(qū)公共衛(wèi)生服務是一個保健系統(tǒng)，指在指定社區(qū)內(nèi)，由有關部門為居民提供的醫(yī)療、康復、預防、健康等以促進社區(qū)衛(wèi)生服務為目的的一類衛(wèi)生保健活動。該系統(tǒng)包括衛(wèi)生保健供應者(如相關衛(wèi)生部門)及衛(wèi)生服務的接受者(社區(qū)人群)，二者之間相互影響并聯(lián)系。社區(qū)衛(wèi)生服務是深化衛(wèi)生體制改革基礎環(huán)節(jié)，是城市基本公共服務重要組成部分。目前，社區(qū)公共衛(wèi)生服務越來越受政府關注，且投入力度大。為確保政府的投入產(chǎn)生對等效益，促進改革有所成效，對城市社區(qū)公共衛(wèi)生服務的績效考核已被提到重要日程。本研究對城市社區(qū)公共衛(wèi)生服務管理實施績效考察，旨在探析其實施效果�，F(xiàn)總結報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料選取20xx 年�？谑忻捞m區(qū)靈山鎮(zhèn)為研究對象，社區(qū)占地20 km2，人口約4.7 萬人(常住人口約3.7 萬人，約1.0 萬流動人口)，社區(qū)現(xiàn)存2個居委會，由靈山鎮(zhèn)衛(wèi)生院同政府承辦，衛(wèi)生院擁有81 名工作人員，包括公共衛(wèi)生人員20 名;臨床醫(yī)師11 名;護士30 名。社區(qū)衛(wèi)生服務中心服務涉及約3萬人。
1.2 方法對社區(qū)衛(wèi)生服務中心績效考核實施前及實施1、2、3 年后的項目實施、實施效果及組織管理情況。實施前情況通過查閱20xx 年初的相關考核文件、證件、數(shù)據(jù)報表、記錄等，并通過我市衛(wèi)生局的督察報告進行評定。視情況根據(jù)現(xiàn)場調查為主根據(jù)《海口市美蘭區(qū)基本公共衛(wèi)生服務績效考核辦法》，按照開展項目，保證數(shù)量與質量，項目內(nèi)容涵蓋：健康教育、健康檔案、傳染病防治、預防接種、各年齡層次保健、糖尿病、高血壓患者管理及衛(wèi)生監(jiān)督管理等;數(shù)據(jù)可參照社區(qū)服務中心上報數(shù)據(jù)匯總表。并對社區(qū)內(nèi)隨機抽取40 位居民進行滿意度調查，發(fā)放相應的問卷調查居民健康知識掌握度。
1.3 觀察指標觀察績效考核實施前、實施后1 年、2 年人均補助資金籌集使用情況;同時對績效考核實施前、實施后1、2 年鎮(zhèn)衛(wèi)生院的健康檔案及電子檔案建立情況進行記錄比較。觀察并比較績效考核實施前、實施后1、2 年社區(qū)服務中心0～6 歲兒童及65歲以上老人的健康管理情況。
1.4 統(tǒng)計學處理采用SPSS 18.0 軟件進行數(shù)據(jù)處理，計數(shù)資料用%表示，采用χ2 檢驗，P<0.05 為差異有統(tǒng)計學意義。
2 結果
2.1 兩年資金籌集及使用情況比較20xx 年社區(qū)資金籌集與使用情況較20xx 年好，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。
2.2 兩年健康檔案及電子檔案建立比較20xx 年健康檔案建立情況及電子檔案建立情況較20xx 年好，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。
2.3 兩年兒童及老人健康管理情況比較20xx 年社區(qū)兒童及老人健康管理情況較20xx 年好，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。
3 討論
近年來，我國對城市社區(qū)的公共衛(wèi)生服務管理愈發(fā)關注，并出臺了明確的.相關公共衛(wèi)生服務管理辦法、程序及指導體系，相關政策的實施為各單位、機關機構提供了明確施行標準。
20xx 年以來，我市各單位機構對衛(wèi)生工作的考核格外重視，并根據(jù)政府出臺的《基本公共衛(wèi)生服務管理績效實施考核辦法》，再結合本市的實際情況，每年進行不斷的更新、整合及修訂，通過不斷的加強與努力取得一定成效。本研究結果顯示出，在對�？谑忻捞m區(qū)公共衛(wèi)生服務管理實施績效考核2 年后，20xx 年人均補助資金到位情況及使用情況較20xx 年完成的好;且20xx 年健康檔案及電子檔案涉及服務人數(shù)及建檔率顯著高于20xx 年;同時20xx年兒童及老人健康管理人數(shù)及健康管理率較20xx年上升明顯。
上述結果均提示對城市社區(qū)公共衛(wèi)生服務管理系統(tǒng)實施績效考核對社區(qū)健康管理的影響好�？紤]其原因有以下幾點：
(1)績效考核體現(xiàn)政府主導原則。公共衛(wèi)生服務本是公共產(chǎn)品，政府行衛(wèi)生服務資金籌集、監(jiān)管、規(guī)范時擔主體責任，我市對各項目切實領導加強并給予明確分工。成立相關管理領導小組，全權負責社區(qū)公共衛(wèi)生服務工作的統(tǒng)籌、督導、管理及評估等，將其進行項目分化并分配給各機關相關科室負責人，將其納入政府績效考核中，設立政府責任制，利于項目實施工作的推進與完成。有力保證資助資金的及時到位。
(2)技術指導、培訓效果。得到相應的財政項目資助金后，相關機構可根據(jù)補助情況，有選擇性的實施易獲得經(jīng)費的項目，可選擇性的利用一定經(jīng)費對相關服務技術進行培訓指導，指定專業(yè)的項目技術培訓機構，對所開展的相關衛(wèi)生服務項目行專業(yè)實施、督導、管理等。由疾控中心對居民健康檔案建立、衛(wèi)生事件報告等進行管理。疾控機構在綜合醫(yī)院協(xié)助下開展慢性疾病防控教育工作，通過對居民進行調查、咨詢、體檢、會診、復查、病歷登記等一系列運作后，由受專業(yè)培訓的精防人員為居民進行健康檔案及電子檔案的建立，顯著促進社區(qū)公共衛(wèi)生服務人數(shù)增加及健康檔案管理的加強。
(3)加強監(jiān)督與管理。各主管部門協(xié)調，指定綜合醫(yī)院對社區(qū)衛(wèi)生服務進行支援，定期向居民分發(fā)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務手冊，利于居民自身慢性疾病知識掌握。對疾病管理網(wǎng)絡建設進行完善，加強辦事處、醫(yī)護人員及居民的溝通交流，利于三者之間關系的和諧，并以居委會作為單位，將衛(wèi)生院管理責任進行劃分，以家庭作為責任制的單位服務進行落實。利于提高居民健康管理相關知識掌握情況，加強其公共衛(wèi)生服務理念。
綜上所述，對城市社區(qū)公共衛(wèi)生服務管理實施績效考核利于社區(qū)補助資金使用率提升，改善社區(qū)健康檔案及電子檔案建立情況，有效加強社區(qū)對兒童及老人的健康管理，干預效果顯著，有一定推廣應用價值。
績效管理論文5
摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)所面臨的競爭日益激烈，想要提高企業(yè)的競爭力，必須要重視企業(yè)的績效管理。通過科學合理的績效管理機制，對員工進行管理，約束激勵他們提高個人的工作成績，從而帶動整個企業(yè)的發(fā)展。本文從中小企業(yè)績效管理制度的現(xiàn)狀出發(fā)，分析探討了如何對績效管理制度進行創(chuàng)新。
關鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；制度；創(chuàng)新
我國的中小企業(yè)管理中，績效考核一直都是比較重要的管理制度，但是績效管理是否就等同于績效考核呢？誠然，沒有科學合理的考核制度，很難激勵起員工工作的積極性。但是，傳統(tǒng)的績效考核制度已經(jīng)無法適應當前市場經(jīng)濟背景下中小企業(yè)的發(fā)展趨勢，只有對績效管理制度進行創(chuàng)新，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展。
一、現(xiàn)代中小企業(yè)績效管理制度的現(xiàn)狀
1、對績效管理制度認識不到位，績效管理無法發(fā)揮其作用。很多企業(yè)管理者和員工都認為績效管理制度等同于績效考核。管理者將績效考核作為考核、約束員工的一種手段，并沒有在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展層面對績效管理有深刻的認識。管理者將其作為人力資源管理的方法途徑之一，在績效管理的過程中，沒有對考核結果進行有效的處理。員工也沒有將自身的績效考核結果與企業(yè)的發(fā)展目標結合在一起，只是當成公司管理員工的手段。對績效管理制度認識不到位，使得績效管理得到的重視程度不夠，無法全面發(fā)揮其作用。2、績效管理制度設置不合理，不利于激發(fā)員工的工作熱情。絕大多數(shù)中小企業(yè)都有自己的一套績效管理制度體系，但是有的企業(yè)所設置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻礙，更甚者，使得很多員工苦不堪言�？冃Ч芾碇贫葢鶕�(jù)自己企業(yè)的發(fā)展情況、員工的素質等各方面綜合制定，實際工作中，很多中小企業(yè)都一味地照搬大型企業(yè)的管理制度方法，這樣的管理制度沒有結合企業(yè)自身的實際情況，很多條例規(guī)定無法推行，不僅使得管理工作難度加大，也在一定程度上使得員工無法適應。3、績效管理考核結果運用不合理。多數(shù)中小企業(yè)的績效管理考核結果的應用只是單純的與員工的薪資掛鉤。這樣的應用方式顯然不夠科學。考核結果沒有與部門企業(yè)的`發(fā)展相結合，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員與普通員工實行一套考核標準，但是對于高層管理者而言，更應該將考核結果與企業(yè)的發(fā)展、競爭力的提高相連，從戰(zhàn)略性的角度分析考核結果。簡單的只將考核結果與員工工資掛鉤，不利于企業(yè)的發(fā)展，也無法全面激發(fā)員工的工作熱情。
二、中小企業(yè)績效管理制度的創(chuàng)新途徑
1、績效評估內(nèi)容的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績效評估關注與員工最終的績效，將最終結果與員工獎勵相連，隨著管理水平的提高，管理者也認識到了這種方法的局限性。且中小企業(yè)的文化組織、人員素質等方面有所欠缺，這樣的評估方式，不利于企業(yè)的整體評估與發(fā)展。因此，績效評估的重點應轉移到人員發(fā)展這方面來，關注員工個人的發(fā)展，使得他們感受到努力所帶來的成果，給予他們安全感與自信心。2、管理者角色的創(chuàng)新。通常員工看來，管理者是管理他們工作，對他們工作進行評價的人。很多員工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的員工將管理者看做高高在上的企業(yè)領導人，很少與管理者進行交流。公司也缺乏相應的溝通機制，管理人員往往會脫離員工工作實際，不了解企業(yè)內(nèi)部員工的工作情況。在績效管理中，應轉變管理者的角色，讓他們作為員工實現(xiàn)績效評估目標的評價者和指導者，由他們指導、引導員工完成績效評估目標。3、績效管理評估標準的創(chuàng)新。工作的績效考核標準是否與企業(yè)的發(fā)展目標一致，是否與員工工作本身有關，是否合理明確都是績效考核能否達到預期效果的關鍵。績效評估標準應與企業(yè)的發(fā)展組織目標一致，只有滿足企業(yè)發(fā)展需求的目標的績效考核才有實際意義，才能為企業(yè)的發(fā)展提供助力。其次，績效考核的標準應符合員工工作的實際情況，企業(yè)有很多部門，每個部門應有自己的績效考核標準，不能統(tǒng)一設定。根據(jù)員工工作性質、內(nèi)容，設定考核目標，將其作為督促員工工作的手段之一，激勵員工工作的積極性。最后，績效考核中每一個項目都應有單一的標準、原則，用其規(guī)范考核行為，如果每個考核項目有不同的標準、原則，會降低評估的效果。4、考核形式的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績效考核都是管理人員對基層員工的工作進行評定，這有一定的限制性，考核形式可以采取多樣性，多種方式相結合，從而達到全面考核評定的效果。首先，員工進行自我評定，讓員工對照考核標準，對自己的工作進行評定，認識到自己工作中的不足之處。其次，員工之間進行互評，由同一部門的員工進行相互評定，評價員工在部門之中的表現(xiàn)、工作情況。最后，由主管部門人員對員工進行評估，管理人員根據(jù)員工平時的表現(xiàn)，了解其工作成績，對其表現(xiàn)進行評定。這樣多方面的評定，有利于管理人員對員工情況的掌握，也有利于員工進行自我反省，從而促進員工個人的發(fā)展。5、對評估效果應用的創(chuàng)新。評估結果不應只單純的與員工的績效相關聯(lián)，這是在“大材小用”，績效評估的結果應與企業(yè)的發(fā)展決策、人事調動、人力資源培訓等多方面內(nèi)容相連。將評估結果作為對管理人員、普通員工工作效果的評定，作為人員職位調動的一項依據(jù)，獎勵先進，激勵落后，從而使得更多的員工努力奮進，不斷完善自我。總而言之，中小企業(yè)的績效管理制度關系著企業(yè)的整體發(fā)展，有效的績效管理制度有利于提高員工的工作積極性，規(guī)范管理層人員的工作，為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，促進企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)應結合自身實際，不斷總結經(jīng)驗，創(chuàng)新績效管理制度，以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，提高企業(yè)在市場上的競爭力。
參考文獻：
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績效管理論文6
一、現(xiàn)階段電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和問題分析
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學�，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題�？冃Э己说哪繕耸敲鞔_員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理�？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问健２煌那闆r需要應用不同的考核形式�，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
二、電力企業(yè)績效案例的提升方案分析
1.提升管理員工對績效管理的關注
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的.形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效�？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
三、結束語
優(yōu)質的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南 傅馨越 單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司
參考文獻
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[3]鄧雙.電力企業(yè)全員績效管理存在的問題與提升措施[J].市場論壇，20xx，（12）：22-23，30.
績效管理論文7
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
關鍵詞：績效管理;薪酬管理
一、引言
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
二、供電企業(yè)績效考核的重要性論述
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的`客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
三、供電企業(yè)績效管理存在的問題分析
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構建
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
六、優(yōu)化供電企業(yè)績效管理的措施和建議
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
七、結語
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
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績效管理論文8
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關內(nèi)容簡介
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內(nèi)部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業(yè)中應用的可行性分析
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的.產(chǎn)品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理論文9
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，以及市場競爭壓力的不斷擴大，企業(yè)更加需要重視內(nèi)部管理。而企業(yè)最重要的組成部分就是人才，因此人力資源的管理尤其重要，其中績效管理又是企業(yè)人力資源管理的重要部分。本文主要從績效管理概述、企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀、績效管理新思考以及績效管理在人力資源中的作用這幾個方面進行論述，希望為企業(yè)績效管理提供一些可參考的建議。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也不斷擴大，企業(yè)為提高自身的競爭力，就需加強對自身的管理。人力資源是企業(yè)所擁有的眾多資源中最活躍的一種，并且它的價值經(jīng)過開發(fā)是可以不斷提升的，它不是一成不變的�？冃Ч芾砜梢哉f是對人力資源的一種開發(fā)形式。通過績效管理可以更加公正公平的考核員工和組織的績效。當前，雖然績效管理已被眾多企業(yè)所采用，但在實際運用中仍存在一些問題，并沒有充分發(fā)揮績效管理的作用。因此，本文對企業(yè)人力資源績效管理新思考的探討是很有必要的。
一、績效管理概述
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為提高工作效率，共同制定的績效計劃，以此來提升個人和組織的績效。
影響績效管理的因素很多，主要有員工的技能、內(nèi)部條件、外部環(huán)境和激勵效應。員工的技能經(jīng)培訓可以提高，是員工所應具備的核心能力；內(nèi)部條件指組織和個人工作所需利用到的所有資源，屬于客觀因素，但可以進行一定的改變；外部環(huán)境是個人和組織無法改變的，也是客觀因素，是完全不可控的；激勵效應指員工工作的主動性和積極性。
二、企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
績效管理在企業(yè)管理中的重要性已被很多企業(yè)所意識到，并被企業(yè)管理所應用。企業(yè)績效管理存在的問題主要是績效考核制度的落后。
1、績效考核環(huán)境問題。一是人才市場發(fā)育的滯后。當前高校培養(yǎng)的人才大多和市場脫軌，無法滿足企業(yè)對人才的需求，因此人才的短缺嚴重制約企業(yè)人力資源的開發(fā)和實施。二是企業(yè)的整體實力會影響到其對人力資源管理的投資力度，以及對績效管理的合理性認識。三是國有企業(yè)因政府職能轉變過慢，使得國有企業(yè)在管理方面落后于其他非國有企業(yè)。
2、績效考核管理問題。一是企業(yè)人事管理者的管理能力會直接影響其對企業(yè)績效管理制度的實施效果。二是國有企業(yè)績效管理中還受到政府的干預，因此無法做到按市場規(guī)律真正做到績效考核。三是企業(yè)在績效管理中往往過于看重業(yè)績，而忽視員工的工作態(tài)度及其付出。四是績效考核在執(zhí)行中易出現(xiàn)主觀隨意性。
三、績效管理新思考
由于企業(yè)績效管理中出現(xiàn)了一些問題，為提高企業(yè)績效管理的效率，需對企業(yè)的績效管理進行以下幾個方面的改善。
1、建立良好的企業(yè)績效管理制度。在績效管理方面，首先建立目標責任體系，將公司的績效管理體系進行系統(tǒng)的分類分層，把組織績效和員工績效結合起來，根據(jù)績效考核的結果進行薪酬的分配。這種建立績效管理體系并進行分類分層管理，更加科學并利于企業(yè)的績效管理制度得到貫徹執(zhí)行。
2、通過提升組織績效，促進企業(yè)發(fā)展。提升組織績效，可以從以下幾個方面進行：首先，創(chuàng)設科學合理的組織和崗位體系；其次，引進和配置好人力資源；最后，培訓和激勵各類員工，充分發(fā)揮人力資源管理中的各項職能的協(xié)同作用，以此來提升組織的整體績效，進而充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，實現(xiàn)人力資源的再創(chuàng)造。
3、加強對員工的'培訓。績效管理的目的是提高員工的工作能力，績效考核結果可以為人員的配置、培訓開發(fā)和薪酬管理提供重要的依據(jù)。而對員工進行定期培訓，更可以直接提升員工的工作能力，從而推動績效管理。因此企業(yè)要注重對員工的培訓，不斷激發(fā)員工主動培訓的欲望，培訓的類別和層次進行區(qū)分，以提高培訓實效。加強對一線員工的教育培訓，提高他們的安全意識、崗位專業(yè)技能和安全知識技能。對員工進行培訓時也可提高他們對績效管理的認識。優(yōu)化整合公司的教育培訓資源，使培訓資源得到有效地調配和使用。
4、建立明確的績效管理計劃。企業(yè)要完善績效管理計劃，需建立明確的績效管理體系。績效管理體系是為更加公正客觀的評價員工的工作，以使組織和個人的績效水平得到提高。很多企業(yè)的績效管理方面的要求寬泛、有些更是無法執(zhí)行。因此企業(yè)在制定績效管理方面的規(guī)定是要更加具體，易于執(zhí)行，并要考慮這是不是可行。績效管理要分層次地進行，有目的地施行�？冃Ч芾碛媱澑泳毣缺阌诠芾砣藛T的施行，又利于員工依據(jù)績效管理計劃有目標地提升自己。
5、績效管理“以人為本”。在對員工進行績效考核時不能只依據(jù)業(yè)績，還需考察其工作態(tài)度，還有工作專長等進行綜合評價。通過這些評價再考慮其是否適合這個崗位，如果不是可予以調動，盡量充分發(fā)揮員工本身的特長，以促進員工成長。
四、績效管理在人力資源中的作用
科學有效的人力資源管理是企業(yè)健康發(fā)展的重要條件之一，而績效考核則是人力資源管理的重要部分�？冃Э己死谄髽I(yè)選拔優(yōu)秀人才，同時也可激發(fā)員工努力向上的積極性。科學有效的人力資源管理必定有一套合理的績效考核制度。以下就績效管理的作用進行分析。
1、績效管理是激勵企業(yè)員工的有效手段�？冃Ч芾砉ぷ髦饕菍T工的工作進行綜合的評價，可以讓員工了解自己的工作成績以及不足，對員工的進步予以獎勵，可以極大地激勵員工工作的積極性。
2、績效管理為人才調配提供依據(jù)�？冃Э己耸菍ζ髽I(yè)員工一定工作時間內(nèi)的表現(xiàn)進行記錄和考核。通過績效考核，對于員工不適合的崗位，可以及時更改，將其調到適合的崗位，進而達到對人力資源的優(yōu)化配置。
3、通過績效考核確定員工的薪酬和獎勵�？冃Э己说慕Y果是確定員工薪酬和獎勵的重要依據(jù)，也更能體現(xiàn)薪酬分配的公平和效率的兩大原則。
4、績效管理促進組織和個人績效的提高。績效考核是對個人和部門一定時期的工作進行客觀公正的評價，以明確每個人和部門對公司的貢獻。通過獎懲的方式激勵部門和員工努力提高自己的績效，同時使低效的部門和員工改善自己的不足，促進組織和個人績效的整體提升。
綜上所述，本文針對當前企業(yè)績效管理中以出現(xiàn)的問題，提出了幾點對策。人才市場發(fā)育的滯后、企業(yè)的整體實力、企業(yè)人事管理者的管理能力和偏重業(yè)績等問題制約了企業(yè)績效管理。企業(yè)在績效管理過程中盡管出現(xiàn)了一些問題，但這些經(jīng)過調整都是可以解決的。建立良好的企業(yè)績效管理制度，如通過提升組織績效、促進企業(yè)發(fā)展，加強對員工的培訓，建立明確的績效管理計劃和績效管理“以人為本”等來改善企業(yè)績效管理。
科學合理的績效管理可以激勵員工不斷提升自己的工作能力，調動員工的工作積極性，促進企業(yè)管理的良性循環(huán)。
績效管理論文10
[摘 要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績效考核體系是至關重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]
[關鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。
一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結構和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的.主要手段。
一、項目經(jīng)營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。
1、與利潤目標相關的指標包括：
①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
�、诔杀举M用：根據(jù)會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開發(fā)進度相關的指標包括：
①土地權證辦理；
②拆遷安置；
③方案設計；
④報批報建；
⑤營銷策劃；
�、薰こ探ㄔO；
�、呶飿I(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進行，方法是：
�、僖浴皟衾麧櫋敝笜藶楹诵�，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、蹖椖康拈_發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營目標責任考核
以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據(jù)財務內(nèi)審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標及考核
年度經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：
�、俪杀举M用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調節(jié)因素”為考核分值的原則。
�、诮�(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
③計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（Ai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④經(jīng)濟指標的總分值為：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：
�、夙椖抗こ踢M度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。
�、谪攧展芾恚喊ㄗ灾魅谫Y額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
�、馨踩芾恚河薪∪陌踩芾頇C構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤品牌建設：包括認真執(zhí)行集團的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；
⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
�、�70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)
放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營授權
在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、擁有授權經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權和預算計劃內(nèi)資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規(guī)定未授權的除外）。
3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內(nèi)部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權力。
6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經(jīng)濟指標的調整
為確保經(jīng)營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調整有關經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調整等因素影響；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。
績效管理論文11
【摘 要】我國對政府績效評估的研究從1995年啟動試點開始,到現(xiàn)在不過十幾年時間,而事業(yè)單位績效管理的研究成果與政府績效管理相比,又遜一籌,所以目前我國對事業(yè)單位的績效管理尚處于探索階段,在這方面還存在很多問題,如何解決這些問題便是目前急需我們考慮的問題。
【關鍵詞】事業(yè)單位 績效管理 問題 改進措施
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
一、事業(yè)單位績效管理的意義
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
二、事業(yè)單位績效管理中存在的問題
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:
1.對績效考核的認識不夠深刻
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
2.績效考核指標體系欠科學
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強
指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
三、事業(yè)單位績效管理的.改進措施
1.認真貫徹落實績效管理
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系
事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用
將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
參考文獻:
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[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以XXX集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文12
摘 要：介紹了卓越績效模式在我國企業(yè)和在佛山市的推廣應用的情況，并列出了佛山市企業(yè)在推行卓越績效模式中，應開展的工作重點。
關鍵詞：
21世紀是一個科技迅猛發(fā)展的時代，一個國際競爭空前激烈的時代，也是人們不斷追求卓越的時代。追求卓越績效是21世紀質量管理的重要發(fā)展趨勢，也是眾多企業(yè)的奮斗目標。
1. 卓越績效模式與質量獎
卓越績效管理模式要求組織從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析和改進七個方面開展追求卓越的行動，并通過對經(jīng)營結果和自己的歷史數(shù)據(jù)比較、和競爭對手比較、和標桿比較，從而對組織各方面工作的結果進行全方位的評價。其重點就是以標桿管理為核心，以文化、戰(zhàn)略和市場為驅動，不斷優(yōu)化資源配置，提升過程運行效率，堅持以卓越的過程追求卓越的結果，注重持續(xù)改進，通過不斷地PDCA循環(huán)，追求企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。
目前，世界上對卓越績效模式的推行主要是依靠質量獎的形式。迄今為止，世界上已經(jīng)有多個國家和地區(qū)設立了質量獎，引導和幫助企業(yè)提高競爭力，從而更好地滿足顧客的需求。美國鮑德里奇國家質量獎、日本戴明獎和歐洲質量獎是眾多質量獎中影響力最大的三大質量獎。中國質量協(xié)會于20xx年開始了全國質量管理獎的評選，正式將卓越績效模式引入中國，并以美國波多里奇國家質量獎為基礎，發(fā)布了GB/T 19580《?卓越績效評價準則?》和GB/T 19579《卓越績效評價準則實施指南?》。這兩個國家標準主要有兩個用途，一個是用來評估企業(yè)的績效是否達到卓越的地步，另一個是用來引導企業(yè)走上卓越的地步。從前一個用途說，這兩個國家標準可以用來作為國家、行業(yè)和地方的各級評定質量獎的依據(jù)；從后一個用途說，這個國家標準可以用來作為企業(yè)在通過《質量管理體系》國家標準認證之后更進一步提高管理水平的`參考。從20xx年開始評審以來，寶鋼、海爾、五糧液、萬科、華為、茅臺、格力等企業(yè)均先后獲得全國質量管理獎榮譽。
2. 卓越績效模式的應用
在我國，已有很多企業(yè)通過貫徹《卓越績效評價準則》，以卓越績效模式對企業(yè)進行管理和改進的方向，并取得了良好的效果。
卓越績效模式的戰(zhàn)略反映了組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的結合它使競爭優(yōu)勢達到最大競爭劣勢減到最小。上海電力設計院有限公司以爭創(chuàng)將卓越績效管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化管理等多種方法和手段有機融合建立起具有特色的企業(yè)文化圍繞著“誠信負責，創(chuàng)新服務，以人為本，和諧共贏”的核心價值觀，并通過員工手冊、公司網(wǎng)頁、墻報等信息渠道將企業(yè)的使命、宗旨、愿景、核心價值觀傳遞給員工、供應商、客戶和股東使之成為共同努力的方向和遵循的行為規(guī)范，借助卓越績效模式全面提升企業(yè)競爭力開創(chuàng)了員工和企業(yè)和諧共贏的新局面。自20xx卓越績效模式導入以來，公司績效水平持續(xù)提升，20xx年度獲得了上海市質量管理獎.20xx年度獲得亞太質量獎。
深圳的圣廷苑酒店創(chuàng)造性地選擇了在飯店業(yè)實踐“卓越績效模式”的發(fā)展道路。酒店最初參考的是美國波多里奇獎的原版標準，標準從組織的領導、戰(zhàn)略、顧客與市嘗測量分析與改進、人力資源、過程管理，以及經(jīng)營結果七方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為企業(yè)提升質量水平、實現(xiàn)卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據(jù)。經(jīng)過多年的實踐表明，實踐“卓越績效模式”，提高了酒店的整體績效水平，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了企業(yè)為股東、顧客、員工、合作伙伴和社會創(chuàng)造共同價值的企業(yè)使命。圣廷苑酒店于20xx年獲得了深圳市“市長質量獎”，成為為數(shù)不多的獲得質量獎的第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)。
3. 卓越績效模式在佛山的推廣
在廣東省內(nèi)地級以上市中，廣州、深圳、東莞、珠海等12市已設立了政府質量獎。佛山是制造業(yè)之都，政府推動企業(yè)建立科學的質量和績效管理體系，加快轉型升級，引進新的模式，對于協(xié)助企業(yè)提升自我競爭力非常有幫助。通過對13個相關部門、高校以及100家企業(yè)的意見征求，佛山市質量技術監(jiān)督局已于今年9月份起草了佛山市政府質量獎的評審管理辦法，預計該獎將于20xx年上半年出臺。
佛山市設立政府質量獎，在政府實施質量宏觀管理的導向下，就是要廣泛激勵佛山市企業(yè)實施卓越績效管理，系統(tǒng)地提高企業(yè)在領導、戰(zhàn)略、經(jīng)營結果等七方面的績效管理能力，企業(yè)可以把握這個時機，乘勢而上，引入卓越績效模式，提升企業(yè)競爭力。佛山市實施政府質量獎，主要有以下四點作用：
�、� 實施質量獎是轉變經(jīng)濟發(fā)展方式、提高經(jīng)濟增長效益的迫切需要。在佛山市轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，加強質量管理，以質量求生存，靠質量促發(fā)展，可使佛山市走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低的新型工業(yè)化路子。
�、� 實施質量獎是建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的有效途徑。質量獎倡導的質量觀念和實施的卓越績效模式，要求企業(yè)積極履行環(huán)境保護、節(jié)能減排等公共責任。
�、� 實施質量獎是適應經(jīng)濟全球化，提高我市產(chǎn)品國際競爭力的重要舉措。通過在產(chǎn)品質量上狠下功夫，在質量管理理念和方法上跟上國際先進步伐，可解決我市面臨越來越多國外技術貿(mào)易壁壘所帶來的各種問題，促進佛山市出口更快更好發(fā)展。
�、� 實施質量獎是建設和諧社會的要求。質量獎引入的“卓越績效模式”，要求企業(yè)的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調股東、顧客、供應商和合作伙伴、員工以及社會和諧共贏，追求利益相關方、長短期利益平衡，體現(xiàn)了以人為本、經(jīng)濟社會全面發(fā)展。
績效管理論文13
摘要：行政管理部門的工作水平對于高校的.創(chuàng)建至關重要，因此必須對其績效管理進行相應的改進。
談高校行政管理部門績效管理論文
關鍵詞：高校；行政管理部門；績效管理
高校的行政管理部門對于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部門主要處理日常的人事工作，由于人事管理制度一直處于更新和變化之中，行政管理部門的績效管理也必須與時俱進，不斷改革。我過高校行政管理部門目前存在一些問題，只有采用有效的績效管理措施，才能夠保證高校工作的順利開展。
一、目前高校行政管理部門績效管理的問題
1.績效考核制度不當目前我過高校行政管理部門的績效考核仍使是采取分級制度，無法對評價人員的崗位職責等進行分級評價�，F(xiàn)在的績效考核制度，多以工作的量作為評價指標，這是不科學的。片面強調評價標準的統(tǒng)一化，只會導致行政工作考核結果的無效性。此外，目前的績效考核還存在形式化的缺陷，一些考核只是作為一種程序存在，相關人員沒有認真嚴肅對待考核，導致制度失去其權威性，評價也失去效力。2.考核評價不夠準確如今高校行政管理部門的績效管理設置三類考評人員，這三類人員是上級部門、專業(yè)評價隊伍、和民主評價。首先，上級部門的評價是三類評價中最為客觀的評價。其次，專業(yè)評價隊伍的評價容易出現(xiàn)偏頗。專業(yè)評價隊伍不可能對所有部門的有關人員進行統(tǒng)一考評，這樣會耗費大量的人力和物力。因此專業(yè)評價隊伍只是依靠對相關人員的主觀印象進行評估，導致評價傾向與主觀性，客觀性大為削弱。再次，是民主評價。這是出現(xiàn)問題最多的一種評價類型。民主評價又分下級評價和隨機評價。這人評價人由于無法對學校職工充分了解，局限于基本印象和他人評價，很容易造成考核評價盲目性和隨意性的增加。
二、高校行政管理部門績效管理的具體方法
1.完善考核觀念高校行政管理部門由于受到固有思想的影響，對績效考核未加以重視，對于自己的考核成績只是得過且過，極不利于高校的人才建設。進行行政管理部門績效管理，首先要完善考核觀念�？己擞^念的完善依靠高校所采取的行動。高校應該舉行宣講會，說明考核的重要性，對于考核不合格的人員應該施以相應的懲罰，而對于考核合格的人應當給予相應的獎勵。如果人員在績效考核中連續(xù)不合格，學校應該提出警告，從心理上施加壓力，讓人們重新重視績效考核。此外，由于行政管理部門直接管理著高校的人事信息，也可以采取升職方式，對連續(xù)考核成績較高的人員進行獎勵，對連續(xù)考核失敗的人員施以降職處理。2.科學管理崗位目前高校的一些崗位由于職責上有重合的地方，會造成工作的重復，不利于提高工作效率。高校應當建立科學的崗位管理體系，對各個崗位的工作任務和職責進行詳細規(guī)劃。每個員工在了解自己的職責所在后，會盡心完成自己任務，認真達成工作目標[1]�？茖W管理崗位有利于促進績效管理，可以讓考評制度充分發(fā)揮其效用，提高相關人員的業(yè)務水平。3.進行準確評價由于高校行政管理人員大多采取主觀性的考評方式，造成了評價的不準確性，影響實際的考評結果。高校應當對人員進行準確的考評，制定系統(tǒng)的考評體系，而且對不同級別的管理者加以區(qū)分。比如上層的`管理者可以進行主觀性較強的考核方式，而下層的管理人員則必須接受客觀性的考核。這種考核評價體系，有利于提高工作效率，保證績效考核的順利進行。4.制定考核目標高校在進行考核時必須要制定相應的考核目標。行政管理部門和高校的穩(wěn)定健康發(fā)展直接相關，因此在考核時應當注重學校的未來發(fā)展方向，制定相應的考評制度。高校行政管理部門在制定考核目標時，需要同其他部門進行交流，看績效考核內(nèi)容是否符合其實際需求，確定無誤之后方可實行。5.制定考評制度制度是規(guī)范人的最好工具，高校行政管理部門可以制定一套嚴格的考評制度，以強制性的方式規(guī)定工作人員自覺遵守。在考評制度中，對于績效考核沒有通過的工作人員，部門予以處罰，對接連考核沒有通過的工作人員，部門予以警告。在這一過程中，行政部門必須和這些人員做好溝通交流工作，完善相關信息，同時建立起一套反饋機制，吸收群眾意見，促進工作順利進行。6.正確認識結果考核結果并不代表著行政管理部門考評職能的終結�？己私Y果只是現(xiàn)階段的一個評價，它不能完全代表工作人員的實際水平[2]。因此，高校行政管理部門必須正確認識考核結果。首先，應該合理對待考核成績，在成績得出之后，行政管理部門人員可以和成績較差的部門工作者進行面談，找出其不足之處，進行適當完善。而對于那些考評成績優(yōu)秀的部門，行政管理人員也可以進行現(xiàn)場考查，如果名實相符，可以考慮提升相關人員的職位，或是給予一定的物質獎勵。值得注意的是，一次的考核成績并不能代表所有的考核，行政管理部門必須要認識到這一點，辯證地對待考核成果，對其進行系統(tǒng)性的觀察研究。
三、結語
由于行政管理部門在高校中占有重要地位，高校越來越重視其績效考評工作。但是在目前的高校績效考評過程中，有許多現(xiàn)實問題亟待解決。高校的行政管理部門必須建立一套較為完善的考核評價系統(tǒng)，科學管理崗位，制定正確的考核方針，從而提高行政管理部門的工作效率，促進高校穩(wěn)定發(fā)展。
作者:王宏寧 單位:沈陽音樂學院
參考文獻：
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績效管理論文14
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
�。ㄒ唬┟駹I醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
�。ǘ┟駹I醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視�？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優(yōu)化設計思路
�。ㄒ唬┰O計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的`用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
�。ǘ┛冃Ч芾眢w系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞�？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設計的措施
�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
�。ㄈ┩晟瓶冃Ъ铙w系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
�。ㄋ模┩晟苹A管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
四、總結
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文15
一、新醫(yī)院會計制度下的成本管理
成本控制、成本核算是成本管理的核心內(nèi)容。成本控制是按照經(jīng)科學論證的成本預算方案對成本構成的一切消耗進行嚴格的分析、考核與監(jiān)督，及時糾正偏差，發(fā)展有利差異，避免成本支出超出預算。就目前看，全過程的成本控制方法應用較為普遍，就是按照事前、事中、事后的分階段進行控制，實現(xiàn)對成本支出的全程控制。成本核算是醫(yī)院財務管理的基礎工作，有著巨大的現(xiàn)實意義。對內(nèi)：完善科室考核機制，降低成本支出，提供決策依據(jù)，促進醫(yī)院管理水平的提高；對外：滿足醫(yī)療改革及新醫(yī)院會計制度需要，適應醫(yī)療市場多元化，為患者提供優(yōu)質低耗服務，同時也為醫(yī)院財政補償提供依據(jù)。新醫(yī)院會計制度對成本核算對象、成本控制都做了明確規(guī)定，為醫(yī)療成本的分攤與核算提供了口徑一致、可驗證的數(shù)據(jù)，為成本核算提供了依據(jù)。第一，科學預測成本預算及材料消耗、領用等方面漏洞，棄用以往“以領代支”計算方式，消除成本支出監(jiān)管死角；第二，依據(jù)新醫(yī)院會計制度相關規(guī)定，需全面核算科室成本、項目成本、病種成本。其中對科室采取全成本核算，按“收益分攤原則”在非收入性科室和收入性科室之間建立成本關系，力求客觀、全面反映各科室盈虧。
二、新醫(yī)院會計制度下的績效管理
新醫(yī)院會計制度的實行使得醫(yī)院經(jīng)濟管理更加科學化、規(guī)范化，傳統(tǒng)的對成本的分攤核算滿足不了新醫(yī)院會計制度需要，適應不了醫(yī)療市場經(jīng)濟發(fā)展的新形勢。對此，除了對醫(yī)院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫(yī)院的管理水平，以適應市場經(jīng)濟環(huán)境。基于這樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標，對醫(yī)院各科室的運營效益及醫(yī)療狀況進行量化考核，給予客觀評價。平衡積分卡有四個維度，分別是財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成本維度，根據(jù)這四個維度對醫(yī)院不同科室制定不同的考核指標，實行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業(yè)務層，促進全部工作人員業(yè)務能力的提升�？冃Э己朔桨妇唧w如下：
(一)考核組織
以院長為組長，由財務科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責到位。此外，各科室也可以成立以本科室負責人為組長的科室級別的績效考核組織。
(二)考核項目
主要有績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作。在績效上，主要根據(jù)工作完成情況來評定；在工作態(tài)度上，依據(jù)責任心、紀律性、積極性、客戶滿意度等考核醫(yī)務人員對待工作的態(tài)度；在工作能力上，主要根據(jù)工作完成過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)知識、技能及素質來評價；在管理協(xié)作上，主要是對中層正職人員的評價，內(nèi)容有管理績效、工作作風等。
(三)考核周期
基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態(tài)度、管理協(xié)作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核結果及應用
將績效考核結果與工資等級、職位晉升、培訓掛鉤，這種做法是現(xiàn)今很多醫(yī)院都會采用的，不僅利于促進醫(yī)務員工專業(yè)素質與能力的`提升，也利于提高醫(yī)院績效。績效考核是一項復雜工作，包括監(jiān)控、結果運用等諸多內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內(nèi)應確保其具有持續(xù)性，否則難以發(fā)揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實際情況而適當調整，當然，這種調整要經(jīng)過科學論證才能試用。
三、結束語
為了適應市場經(jīng)濟及醫(yī)療市場的新形勢，醫(yī)院通過加強成本與績效管理是必然的，這是提高核心競爭力的有效途徑。特別是新醫(yī)院會計制度突出了醫(yī)院的公益性，對成本控制及核算實務做出了明確規(guī)定，醫(yī)院在這樣環(huán)境下勢必要尋找新醫(yī)院會計制度下的成本與績效管理途徑，以求規(guī)范醫(yī)院成本管理、提高績效管理水平，最終促進業(yè)務能力和管理能力的全面提升，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏局面，推進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。
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