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電力工程業(yè)主項目管理創(chuàng)新的論文
摘要：項目管理在工程建設(shè)中的作用越來越大。基于電力工程業(yè)主項目管理中存在的問題，從創(chuàng)新項目管理模式、創(chuàng)新項目組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新專業(yè)支撐體系、創(chuàng)新績效考核機制幾方面探討了改進的方法與對策。
關(guān)鍵詞：電力工程；業(yè)主項目；電力產(chǎn)業(yè)；質(zhì)量管理
業(yè)主是現(xiàn)代工程項目的發(fā)起人，業(yè)主項目的管理也是落實項目法人制的根本途徑。電力建設(shè)對于解決社會電能需求和支持國民經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力產(chǎn)業(yè)獲得了勃勃生機，因此，加強電力工程業(yè)主項目的管理具有較大的意義。然而，許多電力工程項目仍沿用粗放式的管理模式，管理效率低、工程質(zhì)量差，工期也常被拖延，所以，創(chuàng)新業(yè)主項目的管理不僅必要，而且時不我待，本文對這方面的內(nèi)容進行了探討。
1業(yè)主項目管理中存在的問題
1.1權(quán)責(zé)不明確
在電力工程業(yè)主項目的管理中，影響管理效率的一個重要原因在于管理的責(zé)任、權(quán)力界限不明確。比如，一些管理人員身兼多職，但所兼之職并非樣樣在行，但卻負責(zé)指揮和調(diào)度；真正的專業(yè)人員卻沒有得到相應(yīng)的職務(wù)，難以發(fā)揮作用；成本管理的職責(zé)往往被推到財務(wù)部門，而對成本控制有決定性作用的項目經(jīng)理卻未被賦予相應(yīng)的責(zé)任，這使得成本管理方案很難落到實處。
1.2溝通協(xié)調(diào)差
在電力工程業(yè)主項目實施的各個階段中，各方協(xié)調(diào)配合是項目順利實施的基本保障，但因組織結(jié)構(gòu)、運行機制的不完善，使各方的溝通協(xié)調(diào)渠道不暢，效率低下，甚至出現(xiàn)了溝通矛盾和利益沖突。比如，在質(zhì)量管理中，電力企業(yè)受到地方施工壁壘的制約，經(jīng)常因施工準備不足、干擾因素多等問題，難以順利落實質(zhì)量管理措施，加之工期緊、任務(wù)重，趕工過程中的質(zhì)量難以有效保證。
1.3人員素質(zhì)低
為了應(yīng)付不斷增長的業(yè)務(wù)需求和在與同行競爭時保持價格優(yōu)勢，電力企業(yè)大量雇傭素質(zhì)較低的勞務(wù)人員。由于文化水平低，這些人員的安全意識差、操作技能不強，影響；餓施工安全和施工質(zhì)量。特別是電力工程施工現(xiàn)場交叉作業(yè)多、安全狀況復(fù)雜，風(fēng)險源、風(fēng)險點處于不斷變化之中，加之各個施工隊伍之間溝通不暢，所以，存在嚴重的事故隱患。
1.4監(jiān)管不到位
電力企業(yè)大多沿襲以往國有企業(yè)的管理模式，責(zé)、權(quán)、利不明確，且未按工作實效給薪，而是以崗定薪，加之缺乏科學(xué)、合理的考核評價機制，形成了人浮于事、工作效率低下的情況；另一方面，電力工程作業(yè)環(huán)境具有一定的復(fù)雜性，提高了安全事故的發(fā)生率。比如，在輸變電工程中，93%的安全事故都是因為安全管理制度不健全、不安全行為所造成的，這是安全監(jiān)管不到位的體現(xiàn)。
2創(chuàng)新思路與對策
2.1創(chuàng)新項目管理模式
目前，我國電力工程大都采用基于業(yè)主、承包商和監(jiān)理單位的三方管理模式，即由業(yè)主委托或招標咨詢機構(gòu)、設(shè)計單位、施工單位依次開展前期調(diào)研、項目設(shè)計和施工建設(shè)，監(jiān)理單位主要負責(zé)施工過程的質(zhì)量控制。該模式按照設(shè)計、招標、施工的順序展開，各方易于理解和掌握項目模式，合同管理和風(fēng)險控制易行，但不利于工期控制，且管理費用較高。國外項目管理模式的發(fā)展非�？欤a(chǎn)生了不少新的模式，比如CM模式、DB模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式等，這些模式的出現(xiàn)不僅帶來更多的選擇，更重要的是優(yōu)化了項目管理，有利于提高管理水平和節(jié)約項目投資。電力工程項目管理可以借鑒國外成熟的模式，在“內(nèi)外結(jié)合”的基礎(chǔ)上推陳出新，選擇最適合工程項目特點的模式。比如，某電力工程項目在現(xiàn)行模式下機構(gòu)臃腫、人力投入大，各部門各自為政，協(xié)調(diào)配合差，經(jīng)過對現(xiàn)行模式與國際先進模式的比較，選擇了PMC模式。在此情況下，項目全過程管理更到位，質(zhì)量安全管理更具操作性，工期控制更加有效，造價管理更加科學(xué)。
2.2創(chuàng)新項目組織結(jié)構(gòu)
電力工程業(yè)主項目管理對組織結(jié)構(gòu)會提出管理效率和管理職能方面的問題，好的組織結(jié)構(gòu)有利于多項目之間協(xié)調(diào)、職能部門之間協(xié)作、職能部門與項目部門之間協(xié)調(diào)，從而提高整體管理效率，發(fā)揮管理職能。目前，項目管理組織結(jié)構(gòu)主要包括職能型、矩陣型和項目型。職能型資源集中，便于管理，但各職能部門溝通配合差，適合中小型項目；矩陣型目標平衡，功能協(xié)調(diào)，但也存在雙頭領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不清問題，適合大型項目；項目型由客戶導(dǎo)向，目標明確，但資源占用大，橫向溝通不便，適合大型項目。項目組織結(jié)果選擇要兼顧戰(zhàn)略與環(huán)境、分工與協(xié)作、管理深度與幅度、集權(quán)與授權(quán)、穩(wěn)定性與靈活性、責(zé)任與權(quán)力之間的關(guān)系。某電力調(diào)試工程項目原組織結(jié)構(gòu)深度大而幅度不足，基于該項目高素質(zhì)人才集中的特點，改為扁平化矩陣結(jié)構(gòu)，下移組織權(quán)力和決策重心，增加橫向信息溝通。這利于發(fā)揮人才優(yōu)勢，提高了調(diào)試工程效率，降低了生產(chǎn)成本。
2.3創(chuàng)新專業(yè)支撐體系
針對電力工程項目建設(shè)人員素質(zhì)低的問題，可在組織體系內(nèi)建設(shè)專業(yè)支撐體系，通過培養(yǎng)專業(yè)骨干作為工程建設(shè)的有力支撐。專業(yè)支撐體系應(yīng)涵蓋質(zhì)量、安全、進度、成本、過程控制等職能模塊，通過明確崗位職責(zé)、銜接縱橫管理界面，打通溝通上下、橫向協(xié)調(diào)的通道；加強專業(yè)骨干建設(shè)，形成專業(yè)創(chuàng)新、部門協(xié)同、上下協(xié)調(diào)的人力資源保障體系；推進標準化建設(shè)，提高專業(yè)素養(yǎng)、工作技能和業(yè)務(wù)水平。
2.4創(chuàng)新績效考核機制
為了充分調(diào)動人員的積極性，應(yīng)建立完善的績效考核機制，并強化過程管控。具體而言，應(yīng)制訂項目經(jīng)理工作準則，并量化項目經(jīng)理工作考評結(jié)果，再將績效積分與薪酬掛鉤；業(yè)務(wù)獎勵與員工績效掛鉤，使高績效員工多獲得獎勵，形成多勞多得、獎勤罰懶的良好氛圍。
3結(jié)束語
電力工程建設(shè)具有資金密集、技術(shù)密集的特點，由于投入大、質(zhì)量安全要求高，電力企業(yè)必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手，創(chuàng)新工程項目管理模式，優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范專業(yè)支撐體系，嚴格績效考核機制，以充分調(diào)動各方面的積極性，疏通上下、橫向的溝通渠道，提高企業(yè)市場競爭實力，推動企業(yè)良性發(fā)展。
作者:唐棉康 單位:廣東技搏電力工程有限公司
參考文獻:
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