- 相關(guān)推薦
某酒店室內(nèi)設(shè)計項目管理要點探討論文
1工程概況
某星級酒店項目，總建筑面積142488 m2，其中地上112551m2，地下29937m2;建筑密度51.5%，綠化率35%，容積率2.53。項目共有7棟16～24層主樓建筑。地下1層為停車場與設(shè)備用房等;地面1層為半室外空間、酒店大堂及輔助空間等;2層與室外景觀綠化環(huán)境相通，主樓2層為會議室、休閑廊;3層及以上為客房。
2 項目特點
2.1 設(shè)計內(nèi)容較復(fù)雜
本項目是集休閑、會議、辦公及商住于一體的綜合性中高檔公寓式酒店，有獨立的配套服務(wù)設(shè)施，在為外來人員提供住宿。隨著設(shè)計工作深入及施工進度跟進并考慮資產(chǎn)后續(xù)管理，對項目資產(chǎn)功能定位進行了一定程度調(diào)整，室內(nèi)設(shè)計采取差異化設(shè)計原則，即大堂及行政酒廊等區(qū)域參考四星級標準，1～5號樓客房參考三星級標準，6～7號樓客房參考四星級標準設(shè)計。
2.2 項目可變因素多
在室內(nèi)設(shè)計階段，對項目前期定位的功能需求、平面布局需要最終明確、細化;此時，項目實際使用者(管理者)的需求也需落實。因此，項目設(shè)計過程中的可變因素很多。
2.3 協(xié)調(diào)工作量大而復(fù)雜
本項目室內(nèi)設(shè)計涉及不同設(shè)計標準的協(xié)調(diào)、控制，牽涉到與施工、采購、造價、合約、酒店管理等多部門協(xié)調(diào)、溝通。同時項目工期要求緊張，設(shè)計過程中調(diào)整變化因素多。
3 項目管理的定位
3.1 項目管理
項目管理是使用各種管理方法、技術(shù)和知識為實現(xiàn)項目目標而對項目各項活動所開展的管理工作。項目管理包含對項目各階段工作的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等具體管理過程。
3.2 傳統(tǒng)的設(shè)計項目管理
傳統(tǒng)的設(shè)計項目管理是指設(shè)計院內(nèi)部對設(shè)計項目的管理。項目設(shè)計團隊根據(jù)簽訂的設(shè)計服務(wù)合同和業(yè)主的需求，采用各種管理方法、技術(shù)和知識，運用科學(xué)的管理手段，制訂可行的設(shè)計工作計劃，采取切實的措施對項目設(shè)計工作全過程進行有效的管控。包括設(shè)計內(nèi)部質(zhì)量管理和對外業(yè)主需求的溝通和協(xié)調(diào)。
3.3 業(yè)主方的設(shè)計項目管理
業(yè)主方的設(shè)計項目管理主要包括兩部分內(nèi)容。首先是根據(jù)簽訂的設(shè)計服務(wù)合同，采用現(xiàn)代管理技術(shù)手段，以項目利益為出發(fā)點，運用科學(xué)的管理方法和理念，對設(shè)計工作過程、成果進行管理和控制。其次是從項目整體利益考慮，綜合協(xié)調(diào)設(shè)計與施工、采購、造價、合約等方面的工作。這兩方面內(nèi)容有機地聯(lián)系在一起，互相影響，互為補充。
4 項目管理要點分析
根據(jù)本項目特點及組織結(jié)構(gòu)，項目管理工作重點主要集中在對設(shè)計工作的管控以及與項目關(guān)聯(lián)方進行協(xié)調(diào)、溝通。對項目實行目標管理，追求項目整體利益最大化;加強計劃性，合理安排管理工作計劃，適時調(diào)整或變更工作計劃;增強過程控制，對項目實行“動態(tài)化”管理，主動糾偏，適應(yīng)項目變化或調(diào)整;主動征詢相關(guān)部門意見，合理協(xié)調(diào)項目關(guān)聯(lián)方，爭取關(guān)聯(lián)方滿意;對項目信息整合并處理及時。
4.1質(zhì)量管理
室內(nèi)設(shè)計是項目設(shè)計的最后一環(huán)，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響到項目功能和運營管理，是項目能否成功按計劃運營的關(guān)鍵。質(zhì)量管理目標是完成符合國家相關(guān)規(guī)范、標準和項目功能要求的室內(nèi)設(shè)計施工圖。
(1)明確項目功能定位。根據(jù)項目前期定位主動征詢資產(chǎn)管理、酒店管理等對項目功能需求，同時組織方案設(shè)計以供決策。當項目標準功能出現(xiàn)變化時，及時組織符合新標準的設(shè)計方案。在本項目室內(nèi)設(shè)計過程中，隨著標準的變化采取差異化設(shè)計的原則引導(dǎo)設(shè)計理解項目內(nèi)涵。
(2)尊重設(shè)計的技術(shù)獨立性。一旦確定符合項目要求的設(shè)計技術(shù)方案，應(yīng)給予設(shè)計團隊充分的信任與支持，對設(shè)計工作不加以多余干涉，由設(shè)計團隊對最終設(shè)計質(zhì)量負責，并通過合同條款明確設(shè)計的質(zhì)量責任。既保證了設(shè)計人員的獨立性，又增強了設(shè)計團隊的責任意識。
(3)通過第三方對設(shè)計質(zhì)量進行控制。雖然尊重設(shè)計獨立性，但仍要避免設(shè)計質(zhì)量隱患。可以采取邀請公正、獨立的第三方專家對設(shè)計質(zhì)量進行評審，這樣既可以對設(shè)計質(zhì)量起到控制，又可以督促設(shè)計。但有一點需要指出，室內(nèi)設(shè)計有其特殊性，設(shè)計質(zhì)量、效果與項目功能、設(shè)計師創(chuàng)意、個性等有較大關(guān)系;而專家對項目內(nèi)涵及設(shè)計師理念的理解具有一定
的不確定性。故設(shè)計團隊仍是設(shè)計質(zhì)量控制的重點。
4.2 進度管理
進度管理目標是確保設(shè)計進度符合招標與施工進度要求。
根據(jù)招標與施工進度要求編制設(shè)計管理工作計劃，與設(shè)計溝通理解并嚴格按計劃執(zhí)行，在本項目室內(nèi)設(shè)計過程中進行了兩次較大的進度計劃調(diào)整。第一次調(diào)整是在方案設(shè)計約一個月后，項目指揮部逐漸明確要求大堂等公共區(qū)域按照四星級標準設(shè)計，客房部分按照三星級標準設(shè)計。設(shè)計管理組立即調(diào)整了工作計劃，并通過方案比選擇優(yōu)選定大堂室內(nèi)設(shè)計團隊，并要求設(shè)計院也調(diào)整了相應(yīng)的設(shè)計范圍及節(jié)點安排。第二次調(diào)整是在完成酒店客房樣板房后，項目指揮部明確1～5號樓客房按原標準在樣板房基礎(chǔ)上完善，6～7號樓客房按照四星級標準重新設(shè)計。此時調(diào)整工作計劃將涉及到項目招標、采購、施工等進度計劃的相應(yīng)調(diào)整，從項目整體利益出發(fā)并報指揮部同意，設(shè)計管理組經(jīng)過與相關(guān)部門協(xié)調(diào)后對本項目室內(nèi)設(shè)計進度也進行了靈活調(diào)整。對大堂和1～5號樓客房按原進度要求完成施工圖并招標;對 6～7號樓客房在一周之內(nèi)完成設(shè)計團隊選擇并拿出設(shè)計方案匯報，在兩個月之內(nèi)完成室內(nèi)招標圖以供招標，正式施工前完成施工圖設(shè)計。
在本項目室內(nèi)設(shè)計進度管理過程中，重點是不斷調(diào)整工作計劃以適應(yīng)項目標準定位的調(diào)整，加強對計劃執(zhí)行情況的檢查、控制，主動糾偏，確保設(shè)計質(zhì)量和符合施工進度。在計劃執(zhí)行過程中，設(shè)計時間很緊迫，且可變因素多，因此，設(shè)計管理組本著服務(wù)、協(xié)調(diào)的精神對設(shè)計院進行管理。對一般性事務(wù)由主體設(shè)計院對各設(shè)計團隊進行協(xié)調(diào)并控制進度;對需業(yè)主明確或說明的事宜應(yīng)提前主動給出設(shè)計依據(jù)，減少不必要的會議安排，盡量給設(shè)計師創(chuàng)造條件和時間。對設(shè)計進度執(zhí)行情況采取日報制度，特別是重大里程碑事件，一旦發(fā)現(xiàn)進度偏差要立即查明原因并及時糾偏。從項目工作計劃執(zhí)行反饋情況來看，設(shè)計工作進度基本滿足兩次調(diào)整計劃要求，與招標、施工等形成較好的銜接。
4.3 成本管理
成本管理目標是推行限額設(shè)計，合理控制項目造價。
成本管理是工程項目三大控制目標中最為困難的，涉及到項目眾多復(fù)雜因素，在室內(nèi)設(shè)計中如業(yè)主的喜好、政策體制、設(shè)計師個性等都會影響項目成本控制。但設(shè)計階段是項目成本控制的關(guān)鍵，有關(guān)的研究結(jié)果表明，設(shè)計階段對投資的影響程度高達95%，施工階段對投資的影響程度不超過10%。因此，加強設(shè)計階段成本管理重要性顯而易見。
在本項目中，由于設(shè)計標準不斷調(diào)整，導(dǎo)致相應(yīng)的成本目標也不斷調(diào)整，大堂為 1500元/m2，1～5號樓客房為 600元/m2，6～7號樓客房為1200元/m2。采取以下措施進行控制管理：(1)與設(shè)計溝通推行限額設(shè)計;(2)引導(dǎo)設(shè)計選擇最合適、高性價比材料;(3)控制設(shè)計圖紙深度;(4)控制設(shè)計變更，特別是室內(nèi)材質(zhì)、效果的變更。
在對室內(nèi)平面和功能進行優(yōu)化后，取消了各套客房間連通門，節(jié)約成本100多萬元;而在組織設(shè)計、計財對預(yù)埋管道材質(zhì)進行性價比分析后，按不同使用部位和功能要求管道進行細分，節(jié)約成本500多萬元。通過推行限額設(shè)計對成本控制的反饋，大堂和6～7號樓客房在目標范圍內(nèi)，1～5號樓客房稍微超出目標。經(jīng)過分析，1～5號樓客房的成本目標是按照概算批復(fù)，已經(jīng)很低，而標準定位為三星級，相應(yīng)的人工、材料成本均已上漲，且實際成本與市場成本基本一致。
5 結(jié)束語
綜上所述，本文結(jié)合項目的特點，提出了項目管理的定位問題，并從質(zhì)量、進度和成本等三大方面探討了室內(nèi)設(shè)計項目管理相關(guān)要點，旨在有效地保證工程的整體質(zhì)量，提升室內(nèi)項目的整體利益，同時為室內(nèi)設(shè)計人員提供參考。
【某酒店室內(nèi)設(shè)計項目管理要點探討論文】相關(guān)文章：
國外某航天企業(yè)項目管理模式探討04-28
項目工程成本管理探討的論文04-27
建筑施工項目成本管理探討的論文04-27
施工企業(yè)項目成本管理探討的論文04-27
產(chǎn)住宅項目的設(shè)計管理要點論文05-02
科研事業(yè)單位項目管理探討的論文05-02
某小區(qū)房地產(chǎn)測繪項目管理研究論文05-02
淺析水利工程項目管理要點論文05-02