房地產(chǎn)成本管理體系構(gòu)建的探討論文
隨著房地產(chǎn)一輪又一輪調(diào)控的展開，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個(gè)關(guān)鍵性因素。在學(xué)習(xí)并參考標(biāo)桿房地產(chǎn)成本管理體系的前提下，本文結(jié)合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構(gòu)建了上海旭輝成本管理體系。
企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運(yùn)作，成本管理體系只是管理體系下的一個(gè)分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運(yùn)作，關(guān)于體系的分類，參考了ISO管理體系的概念，也結(jié)合現(xiàn)實(shí)中上海旭輝對(duì)于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對(duì)象是前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)和配套設(shè)施費(fèi)，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對(duì)于其他成本費(fèi)用有協(xié)控的義務(wù)。
本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對(duì)象主要是四項(xiàng)費(fèi)，因四項(xiàng)費(fèi)在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時(shí)已確定金額，土地成本加四項(xiàng)費(fèi)中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對(duì)于核心成本管理的理念。以ISO體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。
一、組織架構(gòu)
按照集團(tuán)的地區(qū)管控模式結(jié)合上海目前13個(gè)項(xiàng)目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強(qiáng)矩陣管理模式轉(zhuǎn)變，成本部的架構(gòu)也根據(jù)片區(qū)管理進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在成本部的組織架構(gòu)明確之后，再明確組織架構(gòu)中的職責(zé)與權(quán)限，集團(tuán)成本部負(fù)責(zé)制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動(dòng)態(tài)執(zhí)行，推進(jìn)價(jià)值成本研究。地區(qū)成本部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本的編制，配合合約采購(gòu)部進(jìn)行招投標(biāo)中的商務(wù)分析工作等。部門與部門之間的責(zé)任與權(quán)限是明確的，部門內(nèi)部則實(shí)行差異化授權(quán)，針對(duì)不同的頂目成本代表，依據(jù)個(gè)人專業(yè)能力，實(shí)行差異化授權(quán)，充分發(fā)揮每個(gè)人員的能力。
對(duì)于企業(yè)四項(xiàng)費(fèi)成本的管理，由于旭輝集團(tuán)的集團(tuán)管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團(tuán)成本部作為后臺(tái)監(jiān)管部門，負(fù)責(zé)相關(guān)制度流程數(shù)據(jù)指標(biāo)的指引。
二、方法流程
方法流程是每個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本、責(zé)任成本、招投標(biāo)、結(jié)轉(zhuǎn)成本及后評(píng)估貫穿整個(gè)開發(fā)流程。
1.目標(biāo)成本
項(xiàng)目成本的落地是以合同簽訂為起始點(diǎn)的，目標(biāo)成本即以合同為單位，對(duì)于合同的清單進(jìn)行大項(xiàng)分類，提取關(guān)鍵性指標(biāo)，以面積及相關(guān)配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)，形成成本的目標(biāo)數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測(cè)算算目標(biāo)成本的依據(jù)不同，會(huì)牽扯到多部門提供的資料數(shù)據(jù)，成本部不僅要依據(jù)資料測(cè)算，也需要依據(jù)測(cè)算反饋資料的問題。
2、合約規(guī)劃
合約規(guī)劃即將目標(biāo)成本中能拼裝為一個(gè)合同的指標(biāo)數(shù)據(jù)整合，形成合同框架，更直接有效的指導(dǎo)招投標(biāo)工作；合約規(guī)劃可以理解為目標(biāo)成本的整合，更直觀的指導(dǎo)成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個(gè)模塊：合同簽訂控制目標(biāo)、工程標(biāo)段劃分、工程與材料供應(yīng)合約劃分、采購(gòu)方式、采購(gòu)計(jì)劃、合同界面計(jì)劃。
3.動(dòng)態(tài)成本
動(dòng)態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎(chǔ)上，隨著每個(gè)合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結(jié)算帶來的該合同預(yù)計(jì)結(jié)轉(zhuǎn)成本的變化，動(dòng)態(tài)成本正如它的名稱一樣是動(dòng)態(tài)變化的，指導(dǎo)成本管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本的風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)拿出對(duì)策解決成本風(fēng)險(xiǎn)。動(dòng)態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產(chǎn)品配置變化、政策變化、人才材料的市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)、工程量變化。合同未簽訂時(shí)，動(dòng)態(tài)成本二目標(biāo)成本；合同簽訂后：動(dòng)態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預(yù)估合同變更+結(jié)算調(diào)整。
4.責(zé)任成本
成本數(shù)據(jù)是由成本部編制，但是數(shù)據(jù)的落地往往取決于設(shè)計(jì)部的方案、項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)管理等，所以引入責(zé)任成本加強(qiáng)其他相關(guān)部門的成本管控意識(shí)，從源頭上控制成本。
5.招投標(biāo)
企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標(biāo)基礎(chǔ)上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購(gòu)的較低成本策略，同時(shí)招投標(biāo)中的聯(lián)合審圖對(duì)于成本管理也至關(guān)重要。
隨著項(xiàng)目的不斷階段的推進(jìn)，項(xiàng)目相關(guān)的方案、數(shù)據(jù)、節(jié)點(diǎn)不斷清晰的前提下，項(xiàng)目的四項(xiàng)費(fèi)成本越發(fā)清晰。
三、管理資源
管理資源跟組織架構(gòu)一樣，是成本管理的基礎(chǔ)，主要分為以下模塊：
1.制度模塊
制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動(dòng)的有效運(yùn)行，同時(shí)有針對(duì)性地對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行約定，從制度上把關(guān)，確保成本管理活動(dòng)杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運(yùn)行需要相關(guān)部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個(gè)部門需要承擔(dān)起組織系統(tǒng)賦予其的責(zé)任、權(quán)限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。
�。�1）制度文件
制度文件是成本管理的綱領(lǐng)性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
�。�2）流程文件
流程文件是指導(dǎo)日常成本管理工作的工作流程，是對(duì)制度文件的細(xì)化，把制度轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的工作流程。
�。�3）作業(yè)指引
作業(yè)指引是成本管理操作層面進(jìn)行作業(yè)的指引文件，是對(duì)流程文件的細(xì)化，把流程中的具體事務(wù)分解為每個(gè)日常事務(wù)。
�。�4）工具模板
工具模板是進(jìn)行成本管理過程中需要記錄并流轉(zhuǎn)的文件表格模板、標(biāo)準(zhǔn)格式等要求。
2.信息模塊
信息模塊由成本數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)成。建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)往往需要滿足三個(gè)前提：建筑做法標(biāo)準(zhǔn)化、合約分判界面標(biāo)準(zhǔn)化、總分包界面標(biāo)準(zhǔn)化。
3.培訓(xùn)模塊
培訓(xùn)針對(duì)一個(gè)企業(yè)制度、流程對(duì)于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長(zhǎng)期地推進(jìn)學(xué)習(xí)，針對(duì)以上部門形成內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)和外部培訓(xùn)手冊(cè)。培訓(xùn)是聯(lián)動(dòng)其他其他體系的關(guān)鍵動(dòng)作，涉及到簽證變更、一月一清、結(jié)算、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)等。
4.案例模塊
通過多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)累積及兄弟公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積，形成優(yōu)秀案例，在集團(tuán)、公司內(nèi)部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、政策解讀和成本對(duì)標(biāo)。
四、過程管控
過程管控串聯(lián)起組織架構(gòu)、流程方法、管理資源，讓整個(gè)體系得以循環(huán)運(yùn)作，項(xiàng)目歷經(jīng)投資決策階段、策劃定位、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工階段、竣工交房、后期運(yùn)營(yíng)七個(gè)階段，每個(gè)階段成本管控的重點(diǎn)不盡相同，需要對(duì)癥下藥。
1.投資決策階段成本管理
拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對(duì)成本的影響至關(guān)重要。投資決策階段主要關(guān)注項(xiàng)目以下幾點(diǎn)：對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境及消費(fèi)群體進(jìn)行調(diào)查，以明確項(xiàng)目規(guī)劃的主要方向；對(duì)項(xiàng)目周邊進(jìn)行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結(jié)合；對(duì)項(xiàng)目的配置及性能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)格進(jìn)行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部?jī)?nèi)容，從而減小項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
2.策劃定位階段成本管理
該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶的事情，但又對(duì)后期的規(guī)劃設(shè)計(jì)起到輸入條件，故是非常重要階段�；驹瓌t上保證產(chǎn)品售價(jià)的.前提下，如何做好產(chǎn)品的性價(jià)比，做好有效的價(jià)值點(diǎn)投入，策劃定位階段主要關(guān)注項(xiàng)目以下幾點(diǎn)：周邊競(jìng)品配置及售價(jià)，結(jié)合產(chǎn)品線形成合理配置標(biāo)準(zhǔn)；示范區(qū)與售樓處方案。
3.方案、施工圖設(shè)計(jì)階段成本管理
成本控制權(quán)重最大，是實(shí)現(xiàn)成本事前控制和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵階段，可減少設(shè)計(jì)變更的關(guān)鍵階段。控制內(nèi)容多且復(fù)雜，運(yùn)用工具周密規(guī)劃、設(shè)定目標(biāo)、科學(xué)討論、嚴(yán)格審批。該階段主要關(guān)注項(xiàng)目以下幾點(diǎn)：限額設(shè)計(jì)的落地；設(shè)計(jì)費(fèi)用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標(biāo)高的測(cè)量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫(kù)面積的變化。
4.施工階段成本管理
該階段管好對(duì)成本的貢獻(xiàn)不大，但管不好影響總額也較大，且會(huì)造成管理的混亂，影響運(yùn)營(yíng)效率和造成風(fēng)險(xiǎn)，故必須嚴(yán)格遵循各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序。該階段主要關(guān)注項(xiàng)目以下幾點(diǎn)：施工方案和施工組織設(shè)計(jì)，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場(chǎng)簽證及一月一清的管理；動(dòng)態(tài)成本的編制，對(duì)于招標(biāo)結(jié)余金額過大的分析、成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。
5.竣工交房階段成本管理
主要對(duì)合同管理的總結(jié)，涉部門多、時(shí)間長(zhǎng)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)核對(duì)工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關(guān)注項(xiàng)目以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目的聯(lián)合驗(yàn)收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結(jié)算的審核；材料的調(diào)差等。
6.后期運(yùn)營(yíng)階段成本管理后期運(yùn)營(yíng)階段，會(huì)騰出時(shí)間出來對(duì)項(xiàng)目做一個(gè)全方位的后評(píng)估。后評(píng)估對(duì)于后期拿地項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)至關(guān)重要，成本后評(píng)估應(yīng)緊密關(guān)聯(lián)其他專業(yè)的后評(píng)估，從全項(xiàng)目維度去評(píng)判成本的執(zhí)行情況。
五、結(jié)語(yǔ)
隨著一輪又一輪的房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái)，上海旭輝意識(shí)到只有加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，才能在政策調(diào)控中、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。同時(shí)也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細(xì)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關(guān)，只有控制了成本，才能控制利潤(rùn)，才能控制市場(chǎng)。
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