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標(biāo)桿管理應(yīng)用于電力集團(tuán)公司績效管理的探討論文
摘要：介紹了標(biāo)桿管理原理及與績效管理的關(guān)系，指出標(biāo)桿管理能為績效考評管理提供績效考評評價(jià)指標(biāo)，且這個(gè)評價(jià)指標(biāo)隨著標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展而不斷變化�；跇�(biāo)桿管理和績效管理兩種管理方法的共同點(diǎn)，探討了建立以標(biāo)桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司，標(biāo)桿管理，績效管理
0、引言
從國內(nèi)外集團(tuán)公司績效管理的實(shí)踐來看，標(biāo)桿管理已作為一種重要的管理方法，廣泛運(yùn)用于促使企業(yè)重新審視自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程、不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、優(yōu)化內(nèi)部管理等工作中。本文探討了將標(biāo)桿管理的思想和我國集團(tuán)公司的績效管理相結(jié)合的集團(tuán)公司績效管理方案。
1、標(biāo)桿管理的原理
標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實(shí)踐，將本企業(yè)與其進(jìn)行比較、分析、判斷，經(jīng)過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、借鑒與超越，使企業(yè)自身得到不斷改進(jìn)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理不僅是系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，還是規(guī)劃和組織實(shí)施的過程，通過不斷地將本企業(yè)的流程與同行業(yè)中一流企業(yè)相比較，獲得企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息并以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)制定目標(biāo)，用以改善企業(yè)自身的工作流程。
2、標(biāo)桿管理與績效管理的關(guān)系
2.1 績效管理與標(biāo)桿管理的共同特點(diǎn)
績效管理是指通過管理者和個(gè)人經(jīng)過溝通制定績效目標(biāo)計(jì)劃、進(jìn)行績效考核，以某種方式激勵(lì)員工持續(xù)提高業(yè)績并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過程。標(biāo)桿管理與績效管理都是企業(yè)的管理方法，其共同特點(diǎn)有：實(shí)施的最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)；側(cè)重通過采取各種方式來激勵(lì)員工不斷提高自我；是一種持續(xù)改進(jìn)的過程，即不斷進(jìn)行企業(yè)自我超越的良性循環(huán)過程。
2.2 以目標(biāo)為預(yù)期的績效管理考評制度需要引入標(biāo)桿管理
2.2.1 建立績效管理考評制度的作用
從委托代理理論的角度來看，績效考評制度是解決委托人對代理人的激勵(lì)與約束問題的一項(xiàng)有效的制度安排。在中央企業(yè)中存在眾多委托代理關(guān)系，由于委托人和代理人之間的期望目標(biāo)不同，所以需要一套系統(tǒng)的績效考評制度來使集團(tuán)的個(gè)人行為趨于協(xié)調(diào)一致�？冃Ч芾黻P(guān)注的是如何對經(jīng)營者的努力程度進(jìn)行客觀的反映與激勵(lì)，以改善企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績。關(guān)注績效的實(shí)質(zhì)在于這些評價(jià)信息的實(shí)際效用，出現(xiàn)了什么樣的評價(jià)信息有效和如何應(yīng)用這些信息來進(jìn)行管理等。
2.2.2 績效考評評價(jià)指標(biāo)的變化
目前，我國中央企業(yè)采用《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則》指標(biāo)體系進(jìn)行績效評價(jià)，該評價(jià)體系首次把企業(yè)整體素質(zhì)、內(nèi)部控制、公眾形象、未來潛力等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入績效評價(jià)系統(tǒng)，并將工商類競爭性企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系分為三個(gè)層次，即基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)，對指標(biāo)采取了綜合評分的方法，使得企業(yè)更加關(guān)注發(fā)展能力的考核成績，提高管理水平和改善人力資源狀況。2003年底國資委頒發(fā)了《中國企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)負(fù)責(zé)人，體現(xiàn)了年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一，并通過分類指標(biāo)較好地處理了不同行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，較好地銜接了企業(yè)短期發(fā)展和中長期發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了考核和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團(tuán)公司績效考評已經(jīng)從注重評價(jià)轉(zhuǎn)換到注重管理，從事后的、被動(dòng)的靜止指標(biāo)反應(yīng)發(fā)展到過程中主動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行動(dòng)驅(qū)動(dòng)。
2.2.3 標(biāo)桿管理與績效考評管理結(jié)合的可能性
集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效評價(jià)與管理體系吸收了很多國外優(yōu)秀績效評價(jià)與管理思想的精華，包括平衡記分卡和EVA評價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對評價(jià)對象分析評判的標(biāo)尺，是評價(jià)體系的關(guān)鍵與核心。確定了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)才能使評價(jià)指標(biāo)有據(jù)可依，以便對評價(jià)對象效績做出公正、恰當(dāng)?shù)呐袛�；同時(shí)制定詳細(xì)、規(guī)范的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才可以減少評價(jià)工作中人為因素對評價(jià)結(jié)果的影響，增強(qiáng)了評價(jià)的可操作性，也使評價(jià)結(jié)果具有客觀性和權(quán)威性。在現(xiàn)行的評價(jià)體系中，計(jì)量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值由國家財(cái)政部依據(jù)全國企業(yè)(單位)會(huì)計(jì)決算及財(cái)務(wù)報(bào)告分戶數(shù)據(jù)資料，并按照國家標(biāo)準(zhǔn)劃分的企業(yè)行業(yè)規(guī)模類型統(tǒng)一測算和頒布。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，由集團(tuán)母公司參照企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及參考標(biāo)準(zhǔn)，另行制定與標(biāo)桿管理相結(jié)合的指標(biāo)評價(jià)程序，即可將標(biāo)桿管理引入績效評價(jià)與管理中。
2.3 標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的意義
標(biāo)桿管理已被西方國家企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高企業(yè)競爭力最有用的一個(gè)管理工具。它對于績效管理的意義主要體現(xiàn)在：
(1)促使經(jīng)營者去發(fā)現(xiàn)問題，促使組織找到整體經(jīng)營過程中的“短板”。通過關(guān)鍵因素的發(fā)現(xiàn)與分析，迅速改善企業(yè)經(jīng)營績效。
(2)它是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的目標(biāo)被分解為各個(gè)年度的“標(biāo)桿指標(biāo)”，并以“標(biāo)桿指標(biāo)”完成的評估結(jié)果與薪酬掛鉤，能有力地推動(dòng)“戰(zhàn)略”的實(shí)施。標(biāo)桿的指標(biāo)彼此聯(lián)系、相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略績效的標(biāo)桿指標(biāo)體系，使組織的每個(gè)成員都有明確的績效目標(biāo)，使本組織內(nèi)部力量統(tǒng)一起來。
(3)標(biāo)桿管理活動(dòng)促進(jìn)了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善。由于代理理論的存在，現(xiàn)代企業(yè)的所有者必須設(shè)計(jì)一套良好的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)經(jīng)營者朝著股東財(cái)富最大化方向行進(jìn)。績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇直接影響到激勵(lì)機(jī)制的成功與否，建立了以行業(yè)水平為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了對經(jīng)營者按績效付酬的原則。
3、國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)標(biāo)桿管理的初步實(shí)踐
不少集團(tuán)公司在探索標(biāo)桿管理的實(shí)踐中取得了創(chuàng)新性和突破性的進(jìn)展。2005年國家電網(wǎng)公司出臺了《關(guān)于開展國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的指導(dǎo)意見》、《國家電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作管理辦法》等有關(guān)文件，以安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、電網(wǎng)運(yùn)行、市場營銷、供電質(zhì)量、設(shè)備管理、人力資源、信息系統(tǒng)和基建管理9類共79項(xiàng)指標(biāo)，在區(qū)域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進(jìn)行了對標(biāo)，初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系。對標(biāo)管理的實(shí)施有5個(gè)步驟：分析現(xiàn)狀、確定標(biāo)桿、對標(biāo)比較、最佳實(shí)踐、持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)要堅(jiān)持全面比較、動(dòng)態(tài)比較、持續(xù)改進(jìn)完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項(xiàng)制度，即信息發(fā)布制度、評估制度、過程控制管理制度、專報(bào)制度、交流制度；注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標(biāo)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標(biāo)桿管理的理念引入績效管理。從實(shí)踐的情況來看，由國家電網(wǎng)公司組織開展的創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作對全面提升電網(wǎng)企業(yè)的管理工作、提高工作效率、提高職工隊(duì)伍素質(zhì)有非常大的促進(jìn)作用。各個(gè)單位通過大力開展與先進(jìn)單位的對標(biāo)活動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行積極整改，為公司的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4、企業(yè)集團(tuán)將標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的流程探討
4.1 流程設(shè)計(jì)的基本思路
基于標(biāo)桿管理和績效管理的共同點(diǎn)及標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的重要意義，本文試圖將標(biāo)桿管理與績效管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，建立一種以標(biāo)桿管理為主線的企業(yè)績效管理流程。
4.2 將標(biāo)桿管理應(yīng)用于企業(yè)績效管理的管理流程
4.2.1 確定方向，確認(rèn)需求，確立績效管理改進(jìn)方案
從改進(jìn)和提高績效的角度出發(fā)，對本企業(yè)的任務(wù)和產(chǎn)出的具體內(nèi)容進(jìn)行分解，找出各個(gè)被評價(jià)主體之間各項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)的異同，構(gòu)成評價(jià)指標(biāo)。
以工商類競爭性企業(yè)績效評價(jià)體系為例，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的績效考評體系包括財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等4個(gè)方面的內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)真正關(guān)注的是如何找出這四大方面的關(guān)鍵因素。
4.2.2 建立學(xué)習(xí)型的標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)
首先，必須要有在績效管理領(lǐng)域相關(guān)專業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持簡潔、技能互補(bǔ)、具有共同的目標(biāo)、共識的工作方法、共同的責(zé)任等原則。同時(shí)要安排培訓(xùn)，讓每一個(gè)即將被考核的對象明白團(tuán)隊(duì)在做什么，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)塑造積極學(xué)習(xí)的氛圍。
4.2.3 信息搜集與管理
為了真實(shí)反映企業(yè)的自身水平，以便更好地開展標(biāo)桿管理，應(yīng)進(jìn)行信息的搜集與管理。首先，應(yīng)研究自身目前績效的實(shí)際情況，確認(rèn)企業(yè)處于什么位置。然后搜集可能成為標(biāo)桿企業(yè)的資料與數(shù)據(jù)，主要是企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最佳實(shí)踐。
集團(tuán)公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關(guān)系，又存在著合作關(guān)系。由于競爭對抗關(guān)系的存在，母公司應(yīng)在信息傳遞中發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)作用，并建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫。對于外部標(biāo)桿管理的信息搜集，如果能通過有權(quán)威并能夠取得對方信任的第三方來實(shí)現(xiàn)信息的共享，通常會(huì)被對方接受。
4.2.4 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)——鎖定最佳標(biāo)桿企業(yè)
確定瞄準(zhǔn)的具體內(nèi)容，選擇標(biāo)桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿應(yīng)遵循兩個(gè)原則：具有卓越的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)相似。先應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部或是競爭對手中選擇標(biāo)桿企業(yè)，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可比性和可學(xué)性。在進(jìn)行最佳標(biāo)桿企業(yè)的選取時(shí)，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標(biāo)桿企業(yè)。
比如：不愿共享信息和資料的企業(yè)；沒有數(shù)據(jù)資料或關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè)；目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與本組織差異太大的企業(yè)；溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。
4.2.5 找出關(guān)鍵因素，擬定績效目標(biāo)，提出績效改進(jìn)方案
找出本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)差距和制定績效目標(biāo)時(shí)必須對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，去除客觀條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營規(guī)模差異以及由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)造成的效率差異；管理哲學(xué)與管理觀念上的不同，如對經(jīng)營職能和集權(quán)程度、資源分享程序以及內(nèi)部控制等的不同而產(chǎn)生的差異；由于經(jīng)營環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績效改進(jìn)方案。
4.2.6 成立專門小組推動(dòng)績效改進(jìn)方案的實(shí)施
小組的主要任務(wù)有三個(gè)方面：第一，為績效改進(jìn)方案的具體執(zhí)行提供指導(dǎo)，確定標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、工作程序和工作范圍；第二，協(xié)調(diào)各部門、各分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系；第三，處理實(shí)施過程中的例外事件。
對于企業(yè)內(nèi)部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當(dāng)績效目標(biāo)和改進(jìn)方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動(dòng)力。作為一種變革，標(biāo)桿管理的實(shí)施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內(nèi)部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.2.7 搜集反饋信息
將上述活動(dòng)中的各項(xiàng)進(jìn)展同全體員工反復(fù)交流，并將目標(biāo)前景傳達(dá)給員工，進(jìn)而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案。標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進(jìn)過程，因此對實(shí)施過程進(jìn)行準(zhǔn)確有效的測評是關(guān)鍵。在測評的基礎(chǔ)上，對上一輪“對標(biāo)”結(jié)果進(jìn)行小結(jié)，將與本次項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的全部資料添加到標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標(biāo)桿項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)給某些重要的評估指標(biāo)帶來負(fù)面影響，在其后續(xù)行動(dòng)和持續(xù)改進(jìn)的過程中，這些負(fù)面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。
4.2.8 采取激勵(lì)手段促進(jìn)“對標(biāo)”行為
標(biāo)桿管理的實(shí)施必須得到薪酬制度的支持，使集團(tuán)公司能夠通過獎(jiǎng)優(yōu)懲劣來調(diào)動(dòng)組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎(jiǎng)金以及期權(quán)、期股等手段來強(qiáng)化對標(biāo)的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個(gè)層級進(jìn)行激勵(lì)，形成持續(xù)的動(dòng)力，將標(biāo)桿管理思想內(nèi)化為企業(yè)文化。
5、標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的特點(diǎn)和存在的問題
5.1 特點(diǎn)
以標(biāo)桿管理為主線的績效管理的各個(gè)步驟是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。以標(biāo)桿為目標(biāo)，在流程進(jìn)行過程中它是靜態(tài)的，而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)后，原定的標(biāo)桿目標(biāo)又因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團(tuán)需要對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行及時(shí)更新，可見這是一個(gè)不停地追蹤標(biāo)桿的持續(xù)改進(jìn)過程。
5.2 存在的問題
由于標(biāo)桿管理著重指標(biāo)量化，因而也會(huì)出現(xiàn)一些量化指標(biāo)導(dǎo)致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標(biāo)的思想，被考核者關(guān)注的是可清晰理解的量化指標(biāo)，一些難以量化的工作將被忽略；其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致過高的管理成本。
6、結(jié)語
標(biāo)桿管理是企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行績效管理的過程中對公司各部門進(jìn)行評價(jià)、提高績效的有效管理手段。標(biāo)桿管理不僅意味著靈活的、動(dòng)態(tài)的評價(jià)模式，更代表了學(xué)習(xí)型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標(biāo)桿管理適用于定量的評價(jià)指標(biāo)，標(biāo)桿管理應(yīng)用的困難在于如何增強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部之間的可比性以及指標(biāo)的量化。
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