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提高績效管理的績效論文
不知從何時開始，建立有效的績效評估體系，已經(jīng)成為困擾我國管理者的一大難題�？冃гu估也成了組織中又一種煩惱與痛苦的根源——評估者如此，被評估者也是如此。我們有一位電信業(yè)的客戶，員工超過2000人，每個季度末，都要照慣例把評估做一遍。一趟下來，每名部門經(jīng)理累計要花去2個星期的時間。除了時間的占用，認(rèn)真一些的經(jīng)理，還要準(zhǔn)備充足的體能與勇氣，來應(yīng)付令人焦頭爛額的爭吵和巨大的心理壓力。
如果說評估之后，個人和團(tuán)隊的績效果然能夠提高，那么，付出這么多的時間和承受這么多的痛苦也是值得的。但根據(jù)我們的觀察，在很多情況下，一陣熱鬧和忙碌過后，一切又恢復(fù)原狀。無怪乎大張旗鼓建立起來的評估體系，很快就會背離原先良好的初衷，成為組織中的另一種形式主義。
不信我們可以到一家以評估制度細(xì)致而著稱的公司，暗中偵察一下一名員工的電腦或者文件夾。如果這名員工聰明而且講求效率，我們應(yīng)該能夠在某個地方找到上次評估時用的一些表格。在下次評估時，他一般會把表格上的日期改一改，然后交給他的直接經(jīng)理或者人力資源部。
上面的例子似乎有些極端，但是，在很多正在推行績效管理的中國企業(yè)中，類似現(xiàn)象難道不是司空見慣嗎？是大家不重視績效？肯定不是。我們還沒有碰到哪個人愿意呆在一家低績效的公司，大家都愿意自己的公司能夠站在高績效組織之列；大家也知道，組織的績效，取決于我們個人的績效。然而，為什么仍然有不少企業(yè)雖然想著要通過績效的評估，來培育一種進(jìn)取的企業(yè)文化、促成團(tuán)隊的協(xié)作、激發(fā)員工的潛能，以完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，可推行評估的結(jié)果卻總是不盡人意，甚至適得其反呢？
作為全球最大的專業(yè)人力資源咨詢公司之一，我們美世咨詢公司近年來在中國從事過很多有關(guān)績效管理的咨詢項目，雖然客戶的行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)各異，面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)也不一樣，但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在績效管理方面都存在一些共同的問題和誤區(qū)。
將這些問題和誤區(qū)揭示出來并加以分析，或許能夠啟發(fā)更多的企業(yè)更有效地利用績效評估這個工具，并管理好組織的績效。這里要明確的一點是，完善組織的績效管理體系，并不只是在改善一種重要的內(nèi)部流程。作為一種基本而關(guān)鍵的組織能力和組織文化的促成因子，績效管理在現(xiàn)階段還能夠成為你的一種競爭優(yōu)勢，就像有些企業(yè)在供應(yīng)鏈、研發(fā)或者服務(wù)上的優(yōu)勢一樣。
越是難做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成為一種長期的競爭優(yōu)勢。如果你的績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)你良好的初衷，發(fā)揮出它的積極作用，那么很有可能出現(xiàn)這樣一個有趣的對比；一方面，良好的績效管理在為你的業(yè)績和積極的企業(yè)文化做出貢獻(xiàn)；另一方面，形式主義的績效管理在幫你消耗競爭對手的時間和精力。看看通用電氣（GE）的績效管理，我們應(yīng)該能夠感到確實存在這么一種競爭優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢直接關(guān)聯(lián)著企業(yè)的財務(wù)結(jié)果。
眾多關(guān)于績效管理的論述，都集中在誤區(qū)方面。這并不奇怪，因為績效管理的誤區(qū)實在是不可勝數(shù)。用Google搜索一下“績效+誤區(qū)”，能夠發(fā)現(xiàn)數(shù)以萬計的網(wǎng)頁。什么指標(biāo)誤區(qū)、工具誤區(qū)、定量誤區(qū)……把這些誤區(qū)列成清單，恐怕要看上好幾個小時。
但是，如果我們透過誤區(qū)，再往下看一層，就會發(fā)現(xiàn)盡管誤區(qū)呈現(xiàn)出“千姿百態(tài)”的模樣，可產(chǎn)生誤區(qū)的根本原因其實屈指可數(shù)。就好像萬花筒中的圖案雖然千變?nèi)f化，但產(chǎn)生這些圖案的彩色玻璃卻只有區(qū)區(qū)幾塊一樣。
我們的進(jìn)一步研究表明，數(shù)量眾多的績效管理誤區(qū)，實際上都來自少數(shù)幾個不正確的管理理念（這些理念，是管理者對管理——不僅僅限于績效管理的一般看法）。比如，習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績效管理時，往往將績效目標(biāo)強(qiáng)制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來的績效評估埋下隱患。更多的時候，這些錯誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區(qū)提供了豐富的構(gòu)件。
鑒于此，我們的文章將從這些根本性的原因入手，然后，回過頭來分析一些我們在咨詢實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的誤區(qū)，并有針對性地提供一些避開誤區(qū)的建議。不過，在列舉這些錯誤的管理理念之前，我們先要澄清一個概念界定上的誤區(qū)，那就是：績效管理不等于績效評估。
績效管理不等于績效評估
很多企業(yè)都會犯一個根本性的錯誤，那就是把績效管理等同于績效評估，再把績效評估等同于打分和獎金分配手段。
在這些企業(yè)，一提到績效管理，上至高管下到一線員工，都習(xí)慣性地首先想到獎金，以及決定這些獎金的分?jǐn)?shù)和各種考評表，很少有人將其當(dāng)成一種持續(xù)不斷并且具有系統(tǒng)性的管理流程。由于績效評估直指薪酬的分配，自然成為一個高度敏感的話題。稍有不慎，即招來充滿怨憤的明爭暗斗。漸漸地，為了避免矛盾，獎金分配開始走上一條平均主義路線，或者大家輪流拿獎金。這樣，績效管理連作為一種獎金分配方式都不再有效，更不用提發(fā)揮其他的效能了。
我們認(rèn)為，績效管理不單是績效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格�？冃Ч芾硪鉀Q的問題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”；它將企業(yè)的愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實經(jīng)營戰(zhàn)略和計劃。這四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互推動，形成一個持續(xù)不斷的閉環(huán)流程系統(tǒng)。
根據(jù)這個定義，績效評估只是這個體系中的一個環(huán)節(jié)。二者的性質(zhì)、作用有著很大的不同。如果錯將績效評估當(dāng)成績效管理，管理者就會犯片面性的錯誤。我們知道，管理中的問題，大多是系統(tǒng)性的問題。沒有系統(tǒng)中其他因素的支持與配合，系統(tǒng)中的單個元素將無法獨立存在并發(fā)揮作用。這也正是很多績效評估難以持續(xù)下去，并最終以失敗收場的一個重要原因。
績效管理的四個理念
前面說到了績效管理誤區(qū)繁多，導(dǎo)致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。這為數(shù)不多的深層原因，說到底，其實是管理者理念的錯誤。我們根據(jù)咨詢實踐，發(fā)現(xiàn)以下這些理念對績效管理至關(guān)重要。這些理念雖然不復(fù)雜，但是，績效管理要成功，大多數(shù)的活動和決策，都必須以這些理念為出發(fā)點。否則，系統(tǒng)和流程再好，也只不過是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無法真正運轉(zhuǎn)起來。
調(diào)動員工積極性，不要控制員工
員工不愿參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當(dāng)員工把績效體系當(dāng)成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業(yè)的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處于一種被動狀態(tài)，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績效管理視為“上面的事”。
我們認(rèn)為，績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應(yīng)該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的企業(yè)管理體系。如果你發(fā)覺下屬不認(rèn)同他的績效目標(biāo)，敷衍他的績效考核表格，那么十有八九，你的績效體系只是一種擺設(shè)。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具
重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理實踐中的一大弊端。其實，目前在企業(yè)中使用的各種績效管理工具，比如平衡計分卡、目標(biāo)管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發(fā)揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經(jīng)典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達(dá)芬奇一樣。
那么，績效的管理者需要具有什么素質(zhì)呢？可以試著回答這些問題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認(rèn)同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認(rèn)同這些思想嗎？他們愿意傾聽和接受意見嗎？他們的執(zhí)行力如何？他們的應(yīng)變力又如何……
注重溝通和共識
在績效管理的任何一個環(huán)節(jié)，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。在計劃階段，不溝通無法保證員工認(rèn)同和理解要達(dá)到的目標(biāo)；在輔導(dǎo)階段，上下級之間要充分討論實際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)之間的差距，為能力的發(fā)展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認(rèn)可管理者的評估結(jié)果；在激勵環(huán)節(jié)，也要通過溝通讓大家了解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。
溝通可能是費時間的事，但一旦達(dá)成共識，你會發(fā)現(xiàn)節(jié)省的時間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你付出的時間，工作的氛圍也會因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來。
抱定持續(xù)改善的信念
任何復(fù)雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績效管理體系，歸納起來大致有兩種：一種是幾個周期下來，因為沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠(yuǎn)不再改變，進(jìn)而成為一種形式主義的體系。
這兩種體系，其實都值得挽救。前面已經(jīng)說過，績效管理是一個不斷循環(huán)的閉環(huán)。一方面，它不是一個一次性的項目，企業(yè)可以遵循績效管理的幾個步驟，永不停頓地把績效推動到更高一層；另一方面，績效體系自身也應(yīng)該根據(jù)計劃、行動、檢查和糾正這四個也是循環(huán)往復(fù)的過程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在實施中遇到困難時，除非萬不得已，不要全盤否定已經(jīng)辛苦建立起來的體系，應(yīng)當(dāng)先試著去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會碰到更大的困難。
注重有效性，不要復(fù)雜化
常常看到很多績效管理的負(fù)責(zé)人，特別是人力資源主管，刻意把體系做得非常龐雜，希望用眾多的指標(biāo)和調(diào)查問卷，來克服績效評估的主觀性，或者炫耀一下自己高深的專業(yè)知識。于是，管理工具越來越復(fù)雜，績效管理從絕對的主觀性走向了絕對的機(jī)械化。殊不知，這會占用組織的大量時間，并大大加重管理者和員工的負(fù)擔(dān)。
在設(shè)置流程和選用工具時，我們主張企業(yè)先要考慮流程和工具是否簡單，以及是否真的能夠產(chǎn)生效果。一定不能把簡單的事情復(fù)雜化。
績效管理中的誤區(qū)
上述幾個基本的原則可以說是績效管理中的“道”。下面，我們根據(jù)多年的項目實施經(jīng)驗，總結(jié)出了目前中國企業(yè)在績效管理中常見的七個誤區(qū)，希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。
以下幾個誤區(qū)中，責(zé)任人誤區(qū)和流程誤區(qū)常常貫穿于績效管理的整個過程�？冃в媱澱`區(qū)和績效指標(biāo)誤區(qū)出現(xiàn)在績效計劃環(huán)節(jié)，反饋與輔導(dǎo)缺位誤區(qū)自然是在反饋與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，強(qiáng)制分布和激勵誤區(qū)分別發(fā)生在績效評估和績效激勵環(huán)節(jié)。
責(zé)任人誤區(qū)
績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是：到底誰來管理誰的績效？誰來評估誰？由于績效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè)，人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線精力卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質(zhì)性的工作。
我們有一個金融界的客戶，其人力資源部門因為常常害怕對績效管理失去控制，從而在績效管理的各個環(huán)節(jié)始終想要占據(jù)主導(dǎo)地位。他們認(rèn)為部門經(jīng)理在評估時會礙于情面，給每位員工打高分，于是在并不了解各業(yè)務(wù)部門具體運營情況的條件下，要求每位經(jīng)理在評估時，采用強(qiáng)制分布的標(biāo)準(zhǔn)，評出20%優(yōu)秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部門經(jīng)理不滿地說：“這種評估做得沒勁，反正我們無權(quán)決定，什么都是人力資源部說了算�！�
在一家網(wǎng)絡(luò)公司，一位市場發(fā)展部經(jīng)理拿著考評表格抱怨：“我的評估指標(biāo)都是人力資源部制定的，10多個指標(biāo)中我直接承擔(dān)責(zé)任的指標(biāo)實際上只有兩三個，讓這些指標(biāo)和我們的工資獎金掛鉤，我怎么向我們部門的員工解釋？”
不難看出，這兩家公司似乎都出現(xiàn)了人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業(yè)務(wù)的一線經(jīng)理沒有話語權(quán)，自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強(qiáng)調(diào)全員參與和調(diào)動大家的積極性，其中的“全員”，當(dāng)然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應(yīng)該是支持和輔助（Facilitator）的角色，不應(yīng)越俎代庖。
流程誤區(qū)
技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣，對于績效管理，人們也總是期待有誰能夠發(fā)明一套一勞永逸的自動化工具。一家消費品公司和我們第一次接觸時，一位高管就曾問道：“你們能否給我們開發(fā)一個軟件系統(tǒng)，讓我們實現(xiàn)績效管理的完全自動化。到時候，只要把數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，就能完成評估工作，不必像現(xiàn)在這樣費時費力。
正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作，一些企業(yè)在設(shè)計和實施績效管理的時候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。
本文開頭提到的那家電信企業(yè)，其最初設(shè)計的流程過于復(fù)雜。不僅評估周期頻繁，而且每季度都要對評估指標(biāo)進(jìn)行修改。該公司技術(shù)中心經(jīng)理向我們抱怨說：“我們的評估工作工程太浩大了。我們中心有300多名員工，平時工作就多，根本沒有時間與員工溝通。到了評估的截止時間，就只好敷衍著向人事部交作業(yè)了。時間一長，員工也疲了，對評估完全喪失了興趣�！�
事實證明，復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績效管理本身的績效，反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認(rèn)為，首先，要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結(jié)果。
績效計劃的誤區(qū)
在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。
有些任職者在“績效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒什么差異，有些則將績效目標(biāo)寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應(yīng)該是一項基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標(biāo)。又如，對市場部經(jīng)理來說，“年底以前把產(chǎn)品A的市場占有率提高5%”是一項績效目標(biāo)，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標(biāo)的工作計劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng)�？吹剑M織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容，毫無重點。
如何清晰地界定績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計劃呢？我們認(rèn)為，績效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果，崗位職責(zé)則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況，而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責(zé)、績效目標(biāo)、工作計劃三者的區(qū)別。
績效指標(biāo)誤區(qū)
在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點。
犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)�？梢娭笜�(biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。
另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。
一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò)知識等。這樣繁復(fù)的評估，有誰愿意做？
管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。
其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound）。
績效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評判指標(biāo)（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標(biāo)（如市場份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)
很多企業(yè)管理者抱怨，不進(jìn)行評估，員工就沒有壓力，任務(wù)就難以落實。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導(dǎo)。
在一家大型國有企業(yè)，評估月月做，獎金也是月月發(fā)，但是對員工的溝通卻沒有跟上。員工拿到獎金后，并不知道為什么拿到這些獎金，也不知道如何才能拿到更多的獎金，更不知道會在何種情況下失去獎金。久而久之，獎金竟然成為每月的固定收入，失去了激勵的意義。評估本身應(yīng)該起到的作用并沒有起到。
其實，在績效管理的四個環(huán)節(jié)中，反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時間內(nèi)的工作結(jié)果，而輔導(dǎo)則存在于整個過程中。我們說，績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程，其中的改善，在很大程度上是通過輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。
日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅持做，另外，管理者還應(yīng)視員工的能力情況來調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導(dǎo)的頻率；而能力強(qiáng)的員工，則可相應(yīng)減少頻率。在這個環(huán)節(jié)，特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績效的快速改進(jìn)。
績效評估的周期是另外一個需要考慮的問題，和反饋與輔導(dǎo)的頻率不能混淆在一起。實際上，績效評估的周期應(yīng)該與公司的經(jīng)營周期保持一致。我們來看看下面這個例子。
一家金融公司最初實行的是月度評估，但推行一段時間后，發(fā)現(xiàn)再也無法推動評估工作了。因為其投行類員工從事的大都是為期半年以上的項目。同樣，其后臺支撐類人員的工作成果也不可能在短期內(nèi)顯現(xiàn)出來。因此，問題產(chǎn)生的原因很明顯，這家公司應(yīng)該把評估周期拉長。而對于項目的評估，可能要等項目結(jié)束后后再進(jìn)行。當(dāng)然，日常的輔導(dǎo)是不可缺少的。
強(qiáng)制分布誤區(qū)
強(qiáng)制分布在一些著名跨國公司，特別是通用電器的運用被廣為宣傳后，成為眾多企業(yè)效仿的標(biāo)桿手段。國內(nèi)企業(yè)主要用它來確定獎金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說，強(qiáng)制分布這劑簡單而有力的“猛藥”，對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而，強(qiáng)制分布壽誕是否有良好的效果，還依賴于多個條件，企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強(qiáng)制分布。
首先，強(qiáng)制分布將競爭引入了內(nèi)部，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強(qiáng)勢文化，這在鼓勵員工相互競爭的同時，也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理，不利于團(tuán)隊協(xié)作。所以，強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨立完成工作，而不是通過團(tuán)隊合作完成工作的情況。
其次，企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn)，而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。
另外，強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大（比如20～30人）的群體，比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣，是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效；要求樣本量足夠大，是因為只有這樣，評估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布，適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。
我們在實際工作中看到過強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家電器公司的銷售部門，由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布，員工為了維護(hù)自己的相對排位，有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下，每個員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。
在一家國內(nèi)排名前20位的證券公司，強(qiáng)制分布被運用得像過去的評先進(jìn)，即今天你拿D，明天他拿D，完全失去了績效管理的意義。
強(qiáng)制分布也有其簡單便捷的好處。比如，可以用來把獎金總額控制在預(yù)算之內(nèi)，可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴(yán)不一等。但總的說來，我們認(rèn)為應(yīng)該謹(jǐn)慎使用強(qiáng)制分布，只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強(qiáng)力的管理手段。
激勵誤區(qū)
創(chuàng)造透明的管理環(huán)境已得到廣泛的認(rèn)可。為了提高員工對企業(yè)的信任感，許多企業(yè)紛紛使用透明的管理方式。可在一些企業(yè)，這種透明卻被理解為讓員工彼此了解各自的績效以及相應(yīng)的薪酬、獎金等。
在一家國有大型石化公司，其員工每個月的工資和獎金情況全部貼在了公司財務(wù)部的墻上，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是“廠務(wù)公開的要求”。還有，在一些公司內(nèi)，由于有意識或者無意識地采取了不恰當(dāng)?shù)耐该骰瑢?dǎo)致員工過分關(guān)注“別人拿多少錢？”“為什么他的獎金比我的多？”等問題，而不是關(guān)注如何提高自己的績效。管理者也因此背上了很多無形的壓力，不得不花費大量時間和精力去“把一碗水端平”。
這樣的透明化，無疑是在溝通方面走向了極端。在績效管理中，溝通是很重要的，但是需要明確溝通的內(nèi)容、范圍和方法。在績效管理相對成熟的企業(yè)中，應(yīng)該讓員工了解績效管理的方法、步驟等游戲規(guī)則，并且只向員工溝通所屬團(tuán)隊的績效和其個人的績效，不要將游戲結(jié)果廣而告之，這樣也比較有利于他們把精力集中于如何提高自己的績效和能力上。
我們提倡溝通，但是如果溝通妨礙了提高績效這個大目的，我們應(yīng)該給它們加上一些限制。至于在透明和保密之間如何平衡，就需要管理者運用自己的判斷和直覺來做出正確的選擇了。
眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務(wù)。我們相信，如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標(biāo)和思想實質(zhì)，能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績效管理的熱情，能夠做到具體問題具體分析，能夠持之以恒地進(jìn)行改善，那么，他們必定能夠避開陷阱，最終讓自己的企業(yè)躋身于高績效組織的行列。
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