人才差異化管理分析論文
隨著社會經(jīng)濟不斷的進步與發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制下的各企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)管理，尤其是企業(yè)對人才差異化的管理對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。目前仍有諸多企業(yè)單位沒有格外重視對人才差異化的管理，并沒有認識到人才差異化管理的重要性。因此本篇文章以醫(yī)院企業(yè)為例，通過分析研究醫(yī)院對人才差異化的管理，闡述了對不同人才采取差異化管理的必要性和重要性，不僅能夠提高對人才的專業(yè)化管理，同時也能夠促進醫(yī)院管理的有效發(fā)展。
一、醫(yī)院對人才差異化的管理
1.對于創(chuàng)新型人才的管理。醫(yī)院對于創(chuàng)新型人才的管理，是在醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)之上，充分認識到創(chuàng)新型人才的優(yōu)點，并經(jīng)常與其進行有效的溝通，通過了解創(chuàng)新型人才對外界事物的需求和內(nèi)心世界，為其創(chuàng)造能夠發(fā)揮其優(yōu)點和特長的良好條件，從而提高創(chuàng)新型人才對醫(yī)院的忠誠度以及對患者的耐心意識，增強創(chuàng)新型人才的穩(wěn)定性。醫(yī)院管理者在對人才管理的過程中要有一定的預見性，在創(chuàng)新型人才有跳槽意向之前與其進行有效的溝通，提高其相應的工資待遇或是良好的工作環(huán)境，從而有效促進醫(yī)院管理的發(fā)展。2.對于開拓型人才的管理。醫(yī)院在對開拓型人才管理層面上，由于開拓型人才有其自己獨特的想法，十分重視自我價值的實現(xiàn)，因此醫(yī)院的管理者要適時的為開拓型人才創(chuàng)造機會，可以讓其擁有適當?shù)墓芾頇?quán)力，并根據(jù)開拓型人才的專長以及能力等為其確定最佳的工作崗位，讓開拓型人才感覺到找到了屬于自己的理想舞臺。同時，醫(yī)院管理者要幫助開拓型人才擬定一個能夠體現(xiàn)醫(yī)院和個人共同發(fā)展的自身發(fā)展規(guī)劃，使開拓型人才能夠看到自己的'發(fā)展前景，增強其努力進取的動力和與他人合作的團隊意識。3.對于平庸型人才的管理。在社會發(fā)展過程中存在大量的平庸型人才，而對于平庸型人才，諸多企業(yè)選擇給予辭退，醫(yī)院在對平庸型人才的管理過程中，并沒有將其辭退。醫(yī)院管理者在管理的過程中對平庸型人才實施了感情投資，每個人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得較好的成績并受到患者的表揚時，醫(yī)院管理者也要適時的給予其肯定，而在平庸型人才遇到困難時，醫(yī)院管理者也要及時的給予幫助和鼓勵。
二、差異化管理在醫(yī)院人力資源管理中的應用
1.設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道。在醫(yī)院管理過程中時常會看到某個人由于在某方面業(yè)績突出，將其提拔到管理的崗位上卻業(yè)績平平，無法發(fā)揮管理崗位要求的作用，因此要在醫(yī)院人力資源管理中設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道。在醫(yī)院人才差異化管理中，要鼓勵醫(yī)院職工立足本職崗位，用心自身的崗位工作，同時也要鼓勵醫(yī)生或護士個人潛心鉆研某種技術(shù)，成為某一領(lǐng)域的專業(yè)行家。設(shè)立各類人才的差異化發(fā)展通道，發(fā)揮人才差異化管理在人力資源管理中的重要作用。2.構(gòu)建差異化的醫(yī)院教育培訓體系。隨著時代的不斷進步，現(xiàn)代的企業(yè)管理已經(jīng)逐漸進入已員工為中心的差異化培訓時代，醫(yī)院管理也日趨進入培訓時代。在醫(yī)院對人才差異化的管理中，通過差異化培訓模式，對從事不同工作崗位的醫(yī)護人員的能力進行評估和考量，掌握各個醫(yī)護人員的培訓需求，并對其進行歸納和總結(jié)，形成有計劃和針對性的培訓模塊，從而提高不同類型人才的技能，促進不同類型人才專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。綜上所述，對于人才差異化管理的研究，主要是為了通過對人才差異化的了解和掌握，識別人才，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造堅實的基礎(chǔ)。本文主要分析的是關(guān)于醫(yī)院方面對人才差異化的管理。通過闡述對于創(chuàng)新型人才的管理、對于開拓型人才的管理以及對于平庸型人才的管理等方面概括醫(yī)院對人才的差異化管理，并且從設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道以及構(gòu)建差異化的醫(yī)院教育培訓體系，對差異化管理在醫(yī)院人力資源管理中的應用進行深入探討，對于醫(yī)院在人才管理方面的創(chuàng)新，具有實際參考價值。
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