企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū)

   作為企業(yè)發(fā)展的舵手，企業(yè)高階經(jīng)理人的工作作風和價值取向有時比專業(yè)技能更為關(guān)鍵。在我國企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，以下六大誤區(qū)表現(xiàn)得尤為明顯，應引起廣大高階經(jīng)理人的足夠重視。 

一、化"激勵支持"為"極力支援" 

   領導應如何對待下屬及下屬的工作?較為流行并被大多數(shù)專家認可的觀點是：高階經(jīng)理人員應該更多地將目光放在如何激勵與支持下屬這個方面，讓下屬有更多的自己處理解決問題的余地和更大的施展才華的空間。這不僅可以使下屬接受更多的工作挑戰(zhàn)、成長得更快、享受到更多的成就感和滿足感，而且可以使高層人員脫身于日常管理瑣事，有更多的時間思考未來。 

   然而在我們的工商企業(yè)中，更為常見的是那些忙于"救火"、事必躬親的高階經(jīng)理人。他們或是認為下屬能力不夠而怕出差錯，或是樂于通過親身參與而分享成功喜悅，或是一廂情愿地認為下屬需要并希望獲得他們的不斷支援。事實上，絕大多數(shù)高階經(jīng)理人在勞神勞力地支援下屬的過程中，總是或多或少地對工作的方向、方法、進程、質(zhì)量標準等項進行修改和限制，即使這種行為是在一種無意識狀態(tài)下發(fā)生的。 

   過多參與下屬的工作，不僅使這些高階經(jīng)理人缺少戰(zhàn)略思考的時間和精力，強化了下屬的依賴性，使所在企業(yè)難以迅速地培養(yǎng)出獨立工作能力強的二線管理梯隊，同時還可能損害下屬的自信心和成長信念，破壞本可以更為和諧高效的上下級關(guān)系。 

   1983年，摩托羅拉剛剛經(jīng)歷了業(yè)務極為出色的一年，但CEO鮑勃·高爾文意識到了公司內(nèi)部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結(jié)構(gòu)由于官僚主義的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級官員會議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經(jīng)歷一次大規(guī)模的革命，但是變革的內(nèi)容他卻沒有透露。沒有人了解CEO的計劃安排以及自己應該做些什么，經(jīng)理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發(fā)生的。他希望自己的手下能夠創(chuàng)造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環(huán)境下所面對的特定問題。雖然有些經(jīng)理人遲疑不決，但更多的則是將CEO的挑戰(zhàn)當作新征程的起點，他們完成了大量的結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)品革新，包括更加面向市場的經(jīng)營單位和革命性的蜂窩電話產(chǎn)品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經(jīng)濟低迷并在移動電話行業(yè)崛起為最強大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業(yè)高階經(jīng)理人在激勵與支持下屬工作、開發(fā)下屬潛力方面留下了精彩一筆。 

二、重"靜態(tài)規(guī)劃"輕"動態(tài)控制" 

   高階經(jīng)理們顯然注意到了戰(zhàn)略的重要性，這確是經(jīng)營素質(zhì)和水平的一大進步。但多數(shù)人僅僅停留于對規(guī)劃和設計的熱衷，忽視了更為重要的環(huán)節(jié)：對戰(zhàn)略實施的控制和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。人們常�？梢园l(fā)現(xiàn)兩種較為極端的不正�，F(xiàn)象：其一，為了規(guī)劃設計而規(guī)劃設計。"追風"、"順勢"似乎是許多中國人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業(yè)都在忙于進行戰(zhàn)略規(guī)劃，豈有不規(guī)劃之理?不過幾十乃至數(shù)百頁的規(guī)劃書出籠之日亦是被束之高閣之時，對于企業(yè)發(fā)展的最大作用元非是表明了對于戰(zhàn)略的重視，同時增加了一個部門或一筆不菲的費用。其二，教條于戰(zhàn)

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