石油化工施工企業(yè)工程成本管理的論文

　　摘要：在建筑市場中，成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。本文從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討，有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。

　　關(guān)鍵詞：成本管理；責(zé)任；目標(biāo)；核算

　　石油化工施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)中針對石油化工為主的專業(yè)性極強的一個企業(yè)，主要從事石油化工建筑工程、大型設(shè)備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工，本施工企業(yè)的工程成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程，對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來本行業(yè)競爭日益激烈，由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，加上油田地緣經(jīng)濟的因素，企業(yè)在駐地承攬的工程越來越少而成本很高，外部工程的管理沒形成一套完善的管理體系致使成本比較大。這些嚴(yán)重危及企業(yè)的生存和發(fā)展�，F(xiàn)就本企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀談一下自己的見解。

　　一、工程項目成本管理中存在的主要問題

　　1、對工程項目成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項目管理活動的全員、全方位和全過程，從項目中標(biāo)簽約開始，到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是財務(wù)和核銷人員。長期以來，一些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門和核銷人員的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于核銷人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)工作，質(zhì)檢只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量，工程負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，家里的材料和現(xiàn)場的材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的收發(fā)放工作。由此可見，財務(wù)會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、工程項目缺少統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在國內(nèi)國際市場廣闊，工程項目中標(biāo)率很高，施工隊伍參差不齊，協(xié)作隊伍眾多，大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工，只給分包單位指定一個清單單價至于項目部自己利潤多少只有完工結(jié)算以后才知道。項目部多采用完工工程量乘以目標(biāo)單價的形式下達(dá)到機組作為機組利潤分配依據(jù)，這樣機組只趕工程量，其他的成本不用管。大多數(shù)項目部認(rèn)為工期趕上了項目利潤就高，其實這里面存在設(shè)備、材料與企業(yè)的成本在一起，有成本混攤的現(xiàn)象。總的來說，施工企業(yè)在成本管理措施方面，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。

　　3、企業(yè)沒有可操作的成本內(nèi)控程序。工程項目管理的最終目的是取得效益的最大化，現(xiàn)在的化工建設(shè)企業(yè)作為國企存在著大量的內(nèi)部矛盾，項目的管理延續(xù)計劃經(jīng)濟的模式，管理人員施工人員太多，項目獨立核算不到位，資金使用流程不規(guī)范，成本核算不清晰，沒有統(tǒng)一的成本細(xì)化程序，監(jiān)督體系不健全。如果不認(rèn)真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進(jìn)出收支平衡，看不清每一個項目的絕對成本，加之上級各個單位的規(guī)定和現(xiàn)實的企業(yè)運作存在差距，成本內(nèi)控程序的執(zhí)行存在難度，企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴(yán)格的內(nèi)控程序。

　　4、缺乏行之有效的獎勵機制。目前有些施工企業(yè)因為上下各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核項目優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。外部項目簽了承包合同也是簡單的形式，項目部只管施工不管結(jié)算，結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益，施工成本講的不多只知道趕進(jìn)度。有的企業(yè)項目結(jié)束后給項目經(jīng)理一定的獎勵但不透明不公開，于自己項目收益不成正比。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　二、加強工程項目成本管理的對策

　　1、工程項目全過程的成本管理

　�。�1）在工程項目投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的工作是研究招標(biāo)文件編制商務(wù)和技術(shù)文件，這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，據(jù)招標(biāo)文件編制預(yù)算，再根據(jù)工期和預(yù)測成本預(yù)期利潤，最后確定投標(biāo)報價。這一階段的成本預(yù)測即預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

　�。�2）在項目施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)值編制本項目的目標(biāo)成本。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣�額、材料消耗定額、工程機械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

　　（3）在施工過程中的成本管理。人工費控制：根據(jù)勞動定額確定各分部分項的定額，據(jù)工期、勞動組織確定功效，依據(jù)實耗檢查功效隨時督促，依實物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù)，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；材料費控制：材料費控制要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，杜絕超預(yù)算領(lǐng)料和超現(xiàn)實工程領(lǐng)料造成資金的浪費；減少消耗材料的用量；規(guī)范材料收發(fā)臺帳；建立工具領(lǐng)用制度。機械使用費控制：切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。

　�。�4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，技術(shù)人員認(rèn)真核實工程量，搞好索賠簽證，力爭最大化；預(yù)算部門認(rèn)真按簽證編制決算，確保該工程項目的所有款項收回。分包結(jié)算的管理關(guān)系到項目的直接利潤，項目技術(shù)人員要認(rèn)真核查分包簽證，預(yù)算人員要監(jiān)督簽證手續(xù)核實工程量，有必要的項目要現(xiàn)場實測工程量，確保項目資金的外流。

　　2、建立完善的成本管理體制

　�。�1）企業(yè)對分公司下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，分公司據(jù)項目下達(dá)每個項目的目標(biāo)成本，分公司全過程成本管理。分公司對個項目本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)可控制的范圍，各項目部通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

　　（2）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，對項目兌現(xiàn)。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核。

　　施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

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