民辦高校教師激勵(lì)管理的論文

　　[論文關(guān)鍵詞]激勵(lì)理論；民辦高校教師管理；激勵(lì)管理機(jī)制

　　[論文摘要]民辦高校已經(jīng)成為我國(guó)高等教育體系的一個(gè)重要組成部分，并且具有良好的發(fā)展前景，但是民辦高校在人才的引進(jìn)，使用和穩(wěn)定方面卻存在許多問(wèn)題。本文從激勵(lì)理論入手，探討了民辦高校教師激勵(lì)管理中的具體方法和使用原則，并進(jìn)一步研究了民辦高校教師激勵(lì)管理機(jī)制的構(gòu)建策略。

　　一、前言

　　我國(guó)的民辦高校從20世紀(jì)80年代初發(fā)展至今，無(wú)論是在數(shù)量上還是在規(guī)模上都上了一個(gè)新的臺(tái)階。截至2004年底，全國(guó)各級(jí)各類(lèi)民辦教育學(xué)校(機(jī)構(gòu))達(dá)到7．85萬(wàn)所，各類(lèi)民辦教育在校生1769萬(wàn)；民辦普通高校從20o0年的32所增加到226所。獨(dú)立學(xué)院249所，總計(jì)在校生達(dá)到140萬(wàn)人，占普通高校在校生10％(2000年為1．3％)。民辦高校已經(jīng)成為我國(guó)高等教育體系的一個(gè)重要組成部分。2003年《民辦教育促進(jìn)法》的頒布實(shí)施，更是預(yù)示著民辦高校的春天即將來(lái)臨。然而，民辦高校要在新一輪的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)新的突破，要實(shí)現(xiàn)學(xué)校知名度的提高、學(xué)科建設(shè)的上檔次、教學(xué)質(zhì)量的保障，最終都要決定于教師隊(duì)伍的建設(shè)。師資才是民辦高校品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力和民辦高�？沙掷m(xù)發(fā)展的源泉。

　　二、民辦高校的師資現(xiàn)狀

　　目前民辦高校的師資隊(duì)伍大體由四部分人員構(gòu)成：①公立高校的兼課教師；②在讀碩士和博士研究生；③退休老教師；④本校的專(zhuān)職教師。民辦高校教師隊(duì)伍總體比較薄弱，專(zhuān)職教師太少，兼職教師過(guò)多，教職員年齡結(jié)構(gòu)普遍呈現(xiàn)雙峰狀，兩頭大中間小，即高校退休人員多，大學(xué)剛畢業(yè)學(xué)生多，中青年骨干力量少，員工流動(dòng)性大。這種年齡結(jié)構(gòu)造成了一些不良的后果：如學(xué)校缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，管理思想保守，面對(duì)變化反應(yīng)速度慢；學(xué)術(shù)梯隊(duì)出現(xiàn)斷層，后備人選不足，拔尖人才數(shù)量缺乏。由于師資匱乏，隊(duì)伍不健全，在專(zhuān)業(yè)設(shè)置，課程設(shè)置方面及日常的教學(xué)活動(dòng)安排上也有諸多不便，對(duì)民辦高校的教學(xué)質(zhì)量所造成的影響不容忽視。

　　三、民辦高校在教師人力資源管理中存在的問(wèn)題

　　1．人才引進(jìn)方面存在的問(wèn)題

　　近年來(lái)，由于全國(guó)普通高校擴(kuò)招，整個(gè)高等教育行業(yè)都面臨師資短缺的問(wèn)題，苛校人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。民辦高校起步晚，起點(diǎn)低，無(wú)論是教師的薪酬、工作環(huán)境、職稱(chēng)評(píng)定、接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、人事關(guān)系和戶(hù)口遷移還是職業(yè)發(fā)展前景等方面，都無(wú)法與公辦高校相比。有數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)民辦高校教師平均年薪約為12000元，最高的機(jī)構(gòu)年薪4萬(wàn)元，最低的只有30o0元。這一年薪水平明顯低于全國(guó)公辦高校的平均水平。民辦高校由于發(fā)展前景不明朗，薪資低、福利差，很難吸引高素質(zhì)人才。

　　2．人才使用方面存在的問(wèn)題

　　民辦高校目前尚處于發(fā)展的初期階段，也是一個(gè)資本的原始積累階段，這也決定了它目前的辦學(xué)特征：強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)和低成本運(yùn)作。因此，民辦高校普遍存在只注重人才的使用，不注重培訓(xùn)、師資培訓(xùn)投人嚴(yán)重不足的問(wèn)題。

　　3．人才穩(wěn)定方面存在的問(wèn)題

　　民辦高校的最高決策者通常是投資者，們?cè)趯W(xué)校的決策中享有至高無(wú)上的權(quán)威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，教師的個(gè)性、積極性以及創(chuàng)造性受到壓抑，這種功利性、封閉式的文化導(dǎo)致民辦高校的教師普遍存在一種打工心態(tài)、利益心態(tài)，從而導(dǎo)致教師的流動(dòng)率居高不下。要想留住人才，民辦高校必須改變家族式的辦學(xué)模式，實(shí)現(xiàn)辦學(xué)的科學(xué)化和專(zhuān)門(mén)化。

　　四、民辦高校教師管理激勵(lì)方法的選擇與應(yīng)用

　　20世紀(jì)以來(lái)，人力資源激勵(lì)研究取得了豐碩成果，從內(nèi)容型激勵(lì)理論到過(guò)程型激勵(lì)理論再發(fā)展到綜合型激勵(lì)理論。如何引進(jìn)、留住人才并充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，已經(jīng)成為最敏感的問(wèn)題。在民辦高校管理中，要營(yíng)造一個(gè)招凰引鳳、吸納英才、穩(wěn)定骨干的局面就必須正確分析和了解民辦高校教師的不同需要和動(dòng)機(jī)，有針對(duì)性地選擇激勵(lì)方法，由于不同教師不同階段的需要不同，激勵(lì)方式的選擇也應(yīng)因時(shí)因人而異。

　　1．薪酬激勵(lì)

　　薪酬是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，合理、公平的薪酬體系有助于吸引人才、穩(wěn)定人才。物質(zhì)需要是人才的第一需要，民辦高校要想筑巢引鳳，就必須建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的教師的工資福利制度。同時(shí)應(yīng)建立一套科學(xué)的教師評(píng)價(jià)體系和有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，教師工資收人應(yīng)與其崗位的要求，教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量掛鉤。為鼓勵(lì)教師為學(xué)校多作貢獻(xiàn)多出成果，也應(yīng)建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)津貼，如課時(shí)科研津貼等。為吸引學(xué)科帶頭人和高層次人才則可實(shí)行高額年薪；要運(yùn)用獎(jiǎng)金的調(diào)節(jié)作用，可以起到褒揚(yáng)先進(jìn)。鞭策后進(jìn)的作用；要提供教育培訓(xùn)、有薪假期、免費(fèi)旅游等福利措施來(lái)提高教師對(duì)學(xué)校的依賴(lài)感、忠誠(chéng)度；要建立社會(huì)保障制度，按期交納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房保險(xiǎn)等定額保險(xiǎn)金，使教師能夠安居樂(lè)業(yè)，從而達(dá)到吸引、穩(wěn)定人才的目的。

　　2．尊重與參與激勵(lì)

　　教師的勞動(dòng)是精神勞動(dòng)，這種為人師表的工作性質(zhì)和地位決定了教師在心理上具有要求公正和受到尊重的特點(diǎn)，對(duì)教師的管理不能簡(jiǎn)單的理解為“管老師”。而要充分認(rèn)識(shí)到“教師”是一些有較高知識(shí)層次、有人格尊嚴(yán)、有血有肉有情感、能進(jìn)行科學(xué)思維的活生生的“人”，要重視對(duì)教師的感情投入。對(duì)教師要熱愛(ài)、關(guān)心、理解、尊重、信任。要注意調(diào)整人際關(guān)系，使他們心情舒暢，借以增加教師的認(rèn)同感和歸屬感。管理者與被管理者之間的相互尊重以及共同參與會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的精神動(dòng)力，不僅能有效地增強(qiáng)教師的自信心。而且能促進(jìn)學(xué)校內(nèi)部的和諧和增強(qiáng)凝聚力。這種尊重與參與還能在管理者與教師之間形成感情上的共鳴，是滿(mǎn)足個(gè)體歸屬感和認(rèn)同感的重要方法，也是調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性的有效形式。因而民辦高校應(yīng)該改變家庭式管理模式，尊重員工并讓員工積極參與到學(xué)校的各類(lèi)活動(dòng)當(dāng)中，以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。

　　3．培訓(xùn)和發(fā)展激勵(lì)

　　高素質(zhì)的教師隊(duì)伍是辦好學(xué)校、提高教育質(zhì)量的關(guān)鍵。在引進(jìn)方面，關(guān)鍵是要做到心要誠(chéng)、責(zé)要明、惠要實(shí)。要加大力度，舍得投入，采取切實(shí)有效的措施，引進(jìn)優(yōu)秀人才。民辦高校普遍存在在職教師學(xué)歷不高的問(wèn)題，所以要有針對(duì)性的培養(yǎng)自己的專(zhuān)職隊(duì)伍。做好師資培訓(xùn)。如：鼓勵(lì)專(zhuān)職教師攻讀在職碩士或博士，為他們提供時(shí)間、資金上的支持；組織教師外出進(jìn)行學(xué)術(shù)交流，邀請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)校講學(xué)；鼓勵(lì)教師發(fā)表論文、編寫(xiě)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍：提供優(yōu)秀教師繼續(xù)深造、培訓(xùn)甚至出國(guó)訪(fǎng)學(xué)的機(jī)會(huì)。這些培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)能有效充實(shí)教師的知識(shí)，提高教師的學(xué)術(shù)水平、科研能力，使教師始終處于本學(xué)科的前沿領(lǐng)域，從而建立一支高素質(zhì)的師資隊(duì)伍。建立相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制從表面上是增加了辦學(xué)成本，但實(shí)質(zhì)上這比重新招聘教師要節(jié)約成本，可以實(shí)現(xiàn)學(xué)校和教師的雙贏。

　　4．榮譽(yù)和晉升激勵(lì)

　　榮譽(yù)和晉升激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要方法，是對(duì)教師工作的充分肯定，具有很好的激勵(lì)效果。由于高校教師具有一定的社會(huì)地位，具有相當(dāng)高的素質(zhì)，他們往往更看重組織對(duì)其工作的認(rèn)可，所以定期針對(duì)教師的教學(xué)活動(dòng)和科研成果進(jìn)行評(píng)“優(yōu)”，可以有效的詞動(dòng)教師的工作積極性。民辦高校在管理中要建立績(jī)效考評(píng)制度，定期和不定期的對(duì)教師的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行考評(píng)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰、有進(jìn)有出的用人機(jī)制。

　　5．負(fù)激勵(lì)

　　激勵(lì)不一定都是鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)，也可是懲罰性的。如淘汰、降職和開(kāi)除等。民辦高校是辦學(xué)主體利用自有資金投資興辦，具有高度的管理自主性，對(duì)教師的管理推行的則是完全的聘任制。校方與教師通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同確定聘任關(guān)系，雙方在合同期滿(mǎn)以后，如果對(duì)對(duì)方的管理或者工作不滿(mǎn)意，就可以解除勞動(dòng)關(guān)系。這種靈活的用人機(jī)制一方面有利于充分發(fā)揮教師的自身價(jià)值，開(kāi)發(fā)教師資源；另一方面又為民辦高校管理起了很大的推動(dòng)作用，提高了辦事效率。因此民辦高校在人力資源管理上要充分利用其先天的優(yōu)勢(shì)，即實(shí)行真正意義上的聘任制和按勞分配的制度，做到用人上的“能者上，平者讓?zhuān)�庸者下”和分配上的“多勞多得。少勞少得，不勞不得”�?/p>

　　總之。師資是民辦高�？沙掷m(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的骨干層和出入有序的流動(dòng)層相結(jié)合的教師隊(duì)伍管理模式，是當(dāng)前民辦高校人才隊(duì)伍建設(shè)的重要目標(biāo)。只有構(gòu)建能調(diào)動(dòng)高校教師積極性的激勵(lì)管理機(jī)制，才能保證民辦高校吸引、培養(yǎng)和穩(wěn)定高素質(zhì)、高層次的人才。民辦高校教師管理過(guò)程中，必須始終堅(jiān)持以人為本、以教師發(fā)展為本的現(xiàn)代管理理念。加強(qiáng)對(duì)民辦高校教師的激勵(lì)管理，從而實(shí)現(xiàn)教師與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

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