企業(yè)以人的績效為本論文

　　縱觀中國近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重點(diǎn)之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價(jià)值如何評量？如何去改進(jìn)？所以，績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使“人”與組織更為融合。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績效”為本。

　　如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)以人的績效為本？如何實(shí)施？回答這個(gè)問題，讓我們首先回來看看績效管理是什么。

　　績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計(jì)劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生。

　　任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)，也就是說角色的定位決定了“人”將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁�，他的能力要求是哪些。職位說明書和工作規(guī)范清晰的說明期望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過績效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理。

　　對于企業(yè)來講，績效管理系統(tǒng)建立的首要目標(biāo)是提高業(yè)績，當(dāng)然除此之外還可能有其他的目標(biāo)。一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，能夠有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績。通過績效管理評價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績效管理系統(tǒng)為報(bào)酬管理提供了必要的供應(yīng)，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性�？冃Ч芾硪渤Ｓ糜趦�(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。同時(shí)，根據(jù)此系統(tǒng)評價(jià)的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能。

　　通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有要求明確清晰的目標(biāo)，并根據(jù)此目標(biāo)達(dá)成狀況來衡量薪酬給付系統(tǒng)�？冃Ч芾淼某晒﹃P(guān)鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標(biāo)的設(shè)定。價(jià)值產(chǎn)生于流程�；�于此，績效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)koa（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標(biāo)分解和定義個(gè)體“人”的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。如企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)做六大類，作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的koa。利用p/i（績效標(biāo)準(zhǔn)）和koa進(jìn)行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預(yù)算值某百萬的2%等。

　　績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)“人”與“情境”的融合度。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，大多數(shù)的企業(yè)，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少于50%的員工認(rèn)為他們的績效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報(bào)酬直接的聯(lián)系。結(jié)果績效管理本來是經(jīng)理和員工之間的一種團(tuán)隊(duì)合作過程，現(xiàn)實(shí)中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費(fèi)時(shí)間和精力的追逐游戲。

　　為什么會這樣？哪里出了狀況？這要從績效管理的定義先談起�？冃Ч芾硎瞧谕麊T工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時(shí)候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為只要建立一套績效考核制度、表格后就能夠自動(dòng)達(dá)到績效管理的效果。因此，在績效考核實(shí)施過程中就自然而然的出現(xiàn)寬松、過于嚴(yán)格、主觀判斷、對比偏誤或近時(shí)偏誤等一系列的錯(cuò)誤。員工出現(xiàn)的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯(cuò)誤。績效管理本身是一個(gè)主管和員工持續(xù)溝通的過程，由員工和主管達(dá)成協(xié)議并保證雙方者能融入到績效管理系統(tǒng)中來。所以，如果說企業(yè)管理從以人為本延伸到以績效為本的話，績效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。

　　為了使組織的績效管理能達(dá)到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚的認(rèn)識；另一方面可提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時(shí)，通過績效溝通過程的實(shí)施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計(jì)劃與績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但無論怎樣，績效溝通都有要把握住以下幾點(diǎn)：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改進(jìn)與發(fā)展計(jì)劃的制訂；3、通過溝通使員工得到不斷的激勵(lì)；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠放開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，同心協(xié)力的解決問題，以達(dá)到績效溝通雙贏的目的。

　　企業(yè)的績效管理給企業(yè)管理者提供了一個(gè)很好的找到“以人為本”價(jià)值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁。但無論怎樣，人的潛能和創(chuàng)造力是無限的。怎樣在以人的績效為本的管理理念的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力亦會成為21世紀(jì)外界環(huán)境變化速度超過企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)速度尷尬處境下企業(yè)家的首要思考問題。二者是有矛盾的嗎？我們?nèi)绾芜x擇？相信這個(gè)總是或許比講清楚企業(yè)管理到底是以人為本還是以績效為本困難的多。因?yàn)榭冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)可衡量、強(qiáng)調(diào)時(shí)效、強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行。創(chuàng)新往往沒有成功經(jīng)驗(yàn)借鑒，它的可衡量更是難乎其難。怎么辦？

　　回答此問題是更好辦法是讓我們回來看看績效管理對“人”的假定條件。如果我們在績效管理的假定條件是人都是沒有自覺性的，所以必須要通過流程管理才能得到約束，降低人的價(jià)值，那么其實(shí)這個(gè)企業(yè)都不需要有人力資源的概念，只需要用無思想、無目的的機(jī)器人來完成就好。如果把績效管理的假定條件界定在通過標(biāo)準(zhǔn)的制訂和流程的細(xì)化是為了更好的解放人的創(chuàng)造性，每一個(gè)人都能夠達(dá)到自我管理。每一個(gè)通過流程管理解放出人的時(shí)間價(jià)值都有投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾就根本不存在，反而成為相輔相成的關(guān)系。也就更不會演變成一場企業(yè)倫理價(jià)值觀的討論大賽了。

　　如果企業(yè)期望將人力資本績效管理后的創(chuàng)新變成成果，更好的利用起來，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略和目標(biāo)上，固化現(xiàn)有成功的“人”的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識管理的方法結(jié)合績效管理的工具達(dá)成。通過此系統(tǒng)的實(shí)施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準(zhǔn)備。

　　成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使標(biāo)準(zhǔn)和制度成為了激勵(lì)因素。擁有2.6萬名員工的沃爾.瑪特公司，目前為全美第四大零售商。在公司里，幾乎所有的經(jīng)理人員都佩帶著“我們關(guān)心我們的員工”。公司里的所有人都感覺自己是個(gè)成功者。每個(gè)員工都會自覺的去檢查自己的業(yè)績狀況，店里的swat小組成員也都會積極幫助改進(jìn)業(yè)績回饋的不足點(diǎn)。在每周的例會上，經(jīng)理會大聲問：“誰是第一”？所有的人都會高聲回答：“沃爾.瑪特”。當(dāng)公司所有者沃爾頓被別人詢問公司卓越業(yè)績的秘訣是什么時(shí)，沃爾頓回答道：“以人為本”。他認(rèn)為以人為本的最大風(fēng)險(xiǎn)是信任危機(jī)，建立標(biāo)準(zhǔn)的績效管理系統(tǒng)，就能建立雙方信任的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，同時(shí)也能更好的尊重人。如果員工的激情被調(diào)動(dòng)，也就創(chuàng)造了更多的成功。

　　變是唯一的不變。企業(yè)管理者不但要讓企業(yè)組織本身關(guān)注內(nèi)部，同時(shí)更要關(guān)注外部環(huán)境的變化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的一切一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績效管理動(dòng)態(tài)發(fā)展和概念實(shí)施，必將給我們企業(yè)管理者以更多的思考和啟示。無論怎樣，都希望我們的企業(yè)主能夠在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中通過績效管理取得更好的業(yè)績，同時(shí)在績效管理過程中最大程度的保持人的績效管理取得更好的業(yè)績，同時(shí)在績效管理過程中最大程度的保持人的績效考核與創(chuàng)新管理的最佳組合。企業(yè)以人的績效為本的目的最終是為了通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程化的管理，最大程度的解放人的創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)以人為本的智力資本的開發(fā)和管理而達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。

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