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目標(biāo)成本規(guī)劃解析論文
隨著全球性競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇以及商品市場(chǎng)因消費(fèi)者的個(gè)性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化,企業(yè)要想生存,就必須擅長(zhǎng)開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤(rùn)的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting,國內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫,也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為,前兩種叫法忽視了目標(biāo)(target)的地位,而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。
目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用,大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。二十世紀(jì)九十年始,該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn),并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后,我國學(xué)者對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注,做了許多介紹和分析,并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)標(biāo)志著我國也存在運(yùn)用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為,邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合,但邯鋼經(jīng)驗(yàn)決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。
為說明我們的觀點(diǎn),本文擬對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析,并以此為基礎(chǔ)對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。
一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理
目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看,就是一種對(duì)企業(yè)的未來利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本,然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素,而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn),即可得到目標(biāo)成本,然后的關(guān)鍵便是:設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。
在日本,企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項(xiàng)獨(dú)立的工作,而是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜,決定了在運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃時(shí)可以存在許多不同的具體做法。但是,目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢?為了得到這個(gè)答案,美國管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃旰退估脤?duì)運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司(包括豐田和尼桑公司)進(jìn)行了為期數(shù)月的考察,在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后,將目標(biāo)成本規(guī)劃的過程劃分為如圖1所示的三個(gè)部分(CooperandSlanmulder,1999)。(略)
目標(biāo)成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場(chǎng)以及顧客對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手!笆袌(chǎng)驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃”過程的關(guān)鍵是市場(chǎng)分析。在這個(gè)過程中,要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品成本,再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)者身上。“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本,它又會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上,以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣,供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件,從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)。因此,“零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃’將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。
從時(shí)間上看,目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外,產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也并非要等到由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過程設(shè)計(jì)出市場(chǎng)可允許的成本之后才開始運(yùn)作,而可以同時(shí)采取某些行動(dòng)。比如,企業(yè)可以確定按照目前的設(shè)計(jì)工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應(yīng)商方面的反饋信息。進(jìn)一步說,在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時(shí)地返回到市場(chǎng)中來,以確信產(chǎn)品設(shè)計(jì)的調(diào)整沒有偏離目標(biāo)銷售價(jià)格。因此,“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。同理,零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程中早早地開始,因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃很大程度上依賴于對(duì)供應(yīng)商情況的估計(jì)(雖然正式的成本分解以及與供應(yīng)商訂立協(xié)商供應(yīng)價(jià)的行動(dòng)應(yīng)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過程接近尾聲時(shí)才進(jìn)行)。也就是說,這兩個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃之間也存在一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系,因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應(yīng)商必須滿足的,而這種成本降低的目標(biāo)又必須早早地根據(jù)供應(yīng)商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。
二、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想
對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊(yùn)含的成本管理思想。我們認(rèn)為,與傳統(tǒng)的成本管理思想相比,目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個(gè)方面:
1、目標(biāo)成本規(guī)劃的實(shí)施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴(kuò)張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制,這種做法與工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè),其重復(fù)性擴(kuò)大再生產(chǎn)和知識(shí)含量的低下,使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重,其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小,其在成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨,產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式,而現(xiàn)代營(yíng)銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出,現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個(gè)層次(如圖2所示[略]),它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體(胡樹華,1998)。同時(shí),生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識(shí)含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化,集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本(Support Cost)的比重日漸上升。據(jù)國外一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明,產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢(shì),其比例如表1所示(王威,1998)。
制造成本 研發(fā)成本 管理成本 銷售成本 技術(shù)后援成本
55% 16% 8% 15% 6%
在這種成本結(jié)構(gòu)中(非制造成本之和已高達(dá)45%),非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度,此時(shí),傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此,為達(dá)到成本管理的目標(biāo),必須對(duì)傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張?梢姡a(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視,必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系,從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點(diǎn)。
國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾。這種成本管理方法至少有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn):
、偎鼜(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本,克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本,而忽視上游領(lǐng)域(如研究與開發(fā))和下游領(lǐng)域(如客戶服務(wù))的成本。
、谒怀隽水a(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異,有利于明確成本管理的重點(diǎn)。
③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時(shí)間跨度只能以日歷年度為極限(與會(huì)計(jì)報(bào)表的編制相對(duì)應(yīng))的主觀做法,將其延長(zhǎng)至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期,從而與經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)更相吻合。
2、目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個(gè)層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),明顯有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn),揭示各種差異,從而達(dá)到成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,但在市場(chǎng)瞬息萬變的情況下,對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的提高不會(huì)產(chǎn)生很大的幫助。
3.整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗(yàn)來看,該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)小組根據(jù)市場(chǎng)信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點(diǎn)將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程。之所以如此,是因?yàn)槿藗冎饾u認(rèn)識(shí)到,產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的,譬如,產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)得越復(fù)雜,制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如,顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高,則對(duì)投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是,隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品,迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度,盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量,從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計(jì)之間的關(guān)系越來越密切,進(jìn)一步說明將成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造過程而非研發(fā)設(shè)計(jì)過程的做法有著極大的局限性。這里有一個(gè)證據(jù),即有位美國會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間(Hertenstein,1998)。
4、零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上,壓迫供應(yīng)商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑,從而實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。這樣,成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期,更超出了單個(gè)企業(yè)的界限,使得在成本管理問題上可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的整合,同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實(shí)施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應(yīng)商通力合作,以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實(shí)例。在美國,紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個(gè)志愿產(chǎn)業(yè)通信標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì),通過使用一個(gè)大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng),使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)(黃尚勇,1999)。這是成本管理突破單個(gè)企業(yè)的界限,通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實(shí)例。
5.目標(biāo)成本規(guī)劃帶給我們的另一個(gè)啟發(fā)是,必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念,取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位前提下的成本降低的途徑,如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面,如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,則這種成本增加就是值得鼓勵(lì)的。譬如,若市場(chǎng)調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能,則產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能,雖然這種做法會(huì)導(dǎo)致制造成本的上升。如果不增加這種成本,則企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位反而會(huì)受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡(jiǎn)單,即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理,完全忽視了事前管理。而目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定各個(gè)層次的目標(biāo)成本,表明該方法或技術(shù)的落腳點(diǎn)完全是事前管理。至于說通過目標(biāo)成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本也可用來進(jìn)行成本的事中管理和事后管理,則與目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過程本身是不相干的。明確這一點(diǎn)有助于我們?cè)诤笪闹袑?duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。
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