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淺論ERP系統(tǒng)與治理論文
摘要：治理是治理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有儀式、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動[1]。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化治理的軟件系統(tǒng)，其核心治理思想就是實現(xiàn)對“供給鏈（Supply Chain）”的治理。公道的使用ERP系統(tǒng)，能為企業(yè)競爭力得到大幅度提升，企業(yè)面對市場的響應速度大大加快。
關鍵詞：治理；ERP系統(tǒng)；影響
一、ERP系統(tǒng)的應用
企業(yè)應用ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的目的之一就是加強對企業(yè)內(nèi)外部資源的計劃與控制[2]。ERP的投進是一個系統(tǒng)工程，與其他固定資產(chǎn)設備的投進和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投進不可能馬上得到回報，見到效益。它所貫徹的主要是治理思想，這是企業(yè)治理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向治理要效益。此外，實施ERP還必須因地制宜，因企業(yè)而別，具體題目具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投進不是一勞永逸的，由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深進，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投進，才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。中國ERP系統(tǒng)應用的效果并不理想。ERP是一個應用軟件系統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎上擴展了治理范圍、基本思想。是將企業(yè)的業(yè)務流程看做是一個緊密連接的供給鏈，并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、服務維護、工程技術等，可對企業(yè)內(nèi)部供給鏈上的所有環(huán)節(jié)。中國ERP系統(tǒng)發(fā)展的主要基礎是其一個子系統(tǒng)：財務系統(tǒng)，例如，國內(nèi)ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家用友軟件就是從做財務軟件起家的。因此，國內(nèi)的ERP系統(tǒng)帶有明顯的財務軟件特色。如何有效發(fā)揮ERP系統(tǒng)的強大信息處理、存儲能力，使之為加強企業(yè)內(nèi)部治理、進步微觀經(jīng)濟效益服務是企業(yè)所關心的題目的之一。對于企業(yè)治理者而言，企業(yè)要在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中生存并繁榮下往，需要加強會計工作的治理職能，要將其進步到一定的戰(zhàn)略高度。但是，ERP系統(tǒng)的實施對企業(yè)治理會造成什么樣的影響？這種影響有多大？這是企業(yè)治理者在決策是否進行ERP系統(tǒng)時所困惑的題目。
二、ERP系統(tǒng)對企業(yè)治理的影響
一般來說，假如ERP系統(tǒng)僅在財務部分應用，只能實現(xiàn)財務治理規(guī)范化、改善應收賬款和資金治理；僅在銷售部分應用，只能加強和改善營銷治理；僅在庫存治理部分應用，只能幫助把握存貨信息；僅在生產(chǎn)部分應用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：降低庫存，進步資金利用率和控制經(jīng)營風險；控制產(chǎn)品生產(chǎn)本錢，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；進步產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少財務壞賬、呆賬金額等。這些目標能否真正達到，還要取決于企業(yè)業(yè)務流程重組的實施效果。一個ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化治理的軟件系統(tǒng)，其核心治理思想就是實現(xiàn)對“供給鏈（Supply Chain）”的治理。軟件的應用將跨越多個部分甚至多個企業(yè)。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。這種集成的系統(tǒng)意味著數(shù)據(jù)一旦進進系統(tǒng)，就能夠在系統(tǒng)各個部分使用，減少了傳統(tǒng)業(yè)務中的多次數(shù)據(jù)錄進。這樣有可能改變傳統(tǒng)業(yè)務的工作流程，也就是說ERP系統(tǒng)的使用通常意味著業(yè)務流程再造。已有研究表明，ERP系統(tǒng)成為了業(yè)務流程和企業(yè)結(jié)構再造的最大動力而不僅僅是業(yè)務功能的變革動力[3]。ERP系統(tǒng)的應用使得企業(yè)各部分間信息共享程度進步、團隊工作協(xié)調(diào)性進步。從而，企業(yè)的組織結(jié)構更加扁平化。國外學者的研究表明ERP系統(tǒng)在企業(yè)中大量采用使得企業(yè)財務會計職員和治理會計職員有減少的趨勢，作用有所下降[3]。ERP系統(tǒng)的應用使治理者們能夠及時得到企業(yè)作業(yè)多元化信息，將更多的精力投進企業(yè)本錢和預算中往。已有的研究通過對報表和會計工作的關系比較，發(fā)現(xiàn)計算機技術的使用和治理信息系統(tǒng)的應用意味著治理者可以更加快捷、及時的獲取本錢、作業(yè)信息[4]。因此，治理者不用為了得到財務職員提供的報表而等待，進步了決策的效率。
三、應用ERP與企業(yè)的關系
對于現(xiàn)在的企業(yè)治理者而言，任何的投進必須產(chǎn)生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投進，到底能給企業(yè)帶來什么回報，這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在作出決定時最關心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投進，特別是ERP項目的投進，是一項特殊的投資。首先，這種投資不是一個一次性的投進過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬件和軟件的用度，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投進，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體職員基本素質(zhì)的進步的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信息化的投進，我們采用的是總擁有本錢（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的本錢、治理的本錢、技術支持的本錢和終極使用的本錢。其次，治理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業(yè)的方方面面，因此很難有一個盡對化的指標來說明它所產(chǎn)生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投進，沒有產(chǎn)出，從而使治理者不能明確其要害，要么盲目投進，要么不愿意投進。第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業(yè)治理將經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程。由于企業(yè)的經(jīng)營是一個連續(xù)的過程，舊的治理模式不可以在一夜之中被打破，新的治理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的治理工作量在某一時期將大大的增加，其間很多沒有預計的本錢將不斷產(chǎn)生。由于這種投資的特殊性，很多治理者在投資之初并沒有作好充分的預備，因此往往會出現(xiàn)項目的拖延，甚至中途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投進，往彌補他們以為的失敗，造成花了很多錢，卻造就了一個吃錢的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？實在很簡單，就是在決定投進的時候，就明確的知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以明確的、量化的基準來判定應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投進，應該得到一個什么樣的結(jié)果。隨著企業(yè)市場化、治理自主化程度的進步，企業(yè)的經(jīng)營者需要的評價體系的根本點，已經(jīng)從對業(yè)務過程的評價，提升到對企業(yè)價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對“企業(yè)投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確地反映它的項目效果，也就是要了解信息的回報到底有多大。相當多的企業(yè)畏于ERP系統(tǒng)的高失敗率和ERP系統(tǒng)可能給治理帶來的影響而出于觀看狀態(tài)。
四、國外研究對中國的啟示
從國外發(fā)達地區(qū)的研究成果來看，我們可以總結(jié)出對中國企業(yè)的幾點啟示。
首先，應該努力把會計工作重點放在治理學方面，向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。企業(yè)對會計的需求仍然是不可或缺的，把它放在治理學這個大環(huán)境下也是至關重要的。由于會計的具體細節(jié)對有效的治理極為重要。我們需要的是一個條理化、規(guī)范化的方法，由同一個信息來源，提供企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)術和戰(zhàn)略所需要的信息。這才是有效的會計工作的核心所在。 其次，ERP系統(tǒng)對于企業(yè)治理者得到經(jīng)營方面的實時數(shù)據(jù)具有強大的能力。我們可以結(jié)合ERP系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)采集和治理能力與傳統(tǒng)的本錢分配方法和作業(yè)本錢法來共同為企業(yè)服務[5]。
1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內(nèi)容。項目驅(qū)動因素：通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較成熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加產(chǎn)業(yè)等，驅(qū)動他們實施ERP的因素是：關注業(yè)務本錢的降低。對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項目關注的是：進步響應市場和技術的能力。對于綜合性的團體型企業(yè)，他們關注的是：全面、高速和標準化的治理流程。通過對項目驅(qū)動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基點，和一個總體目標。事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、本錢和業(yè)務活動以及對新的應用的基礎架構等；經(jīng)濟性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財務治理、職員治理、IT本錢、庫存治理、訂單治理和供給治理等。關鍵成功因素：根據(jù)ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目治理、高層支持、培訓、治理改革、合作伙伴治理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡量，比如項目治理的衡量就包括有資源、團隊、技能和治理，高層支持包含有目標、活動等參與度指標，培訓則包含用度、內(nèi)容和時間，治理改革包含有交流度、期看度、阻力和可見度等，合作伙伴治理包含有角色、價格和經(jīng)驗等，流程重組則包含用度和時間。ERP對企業(yè)來講是一個至關重要的組成部分，對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上的題目，而是應該討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的題目。而對于產(chǎn)品的供給商和咨詢服務的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用。
參考文獻：
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