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戰(zhàn)略創(chuàng)新改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式論文
澳大利亞新南威爾士大學(xué)營(yíng)銷學(xué)院教授,同時(shí)也在澳洲、歐洲和亞洲開展咨詢和培訓(xùn)項(xiàng)目。他曾在寶潔公司擔(dān)任市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理
在二十一世紀(jì),重大的新產(chǎn)品可能會(huì)來(lái)源于生物技術(shù)(生物制藥、醫(yī)學(xué)治療護(hù)理的手段已經(jīng)開始出現(xiàn)重大的革新)。但是,不管是那個(gè)行業(yè),要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的重大革新都不是件容易的事。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說,往往由于資源的限制,更難以在產(chǎn)品創(chuàng)新上取得突破。所以說,在二十一世紀(jì),戰(zhàn)略創(chuàng)新將是企業(yè)生存與成長(zhǎng)的關(guān)鍵,而它僅受限于企業(yè)的創(chuàng)新能力和勇氣。
在過去20年內(nèi),涌現(xiàn)了一類新的商界明星—他們不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者,而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。邁克·戴爾(戴爾電腦)、安尼塔·羅迪克(Body Shop化妝品連鎖)和理查德·布蘭森(維珍集團(tuán))并沒有創(chuàng)造新的產(chǎn)品類別,電腦、洗發(fā)香波和航空服務(wù)在他們進(jìn)入市場(chǎng)之前早就存在。然而,他們卻創(chuàng)造了新的商業(yè)模式—新的戰(zhàn)略,來(lái)銷售這些商品。隨著市場(chǎng)日益的全球化、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、消費(fèi)者和投資人越來(lái)越挑剔,戰(zhàn)略創(chuàng)新將不再是明星企業(yè)家的專利,而應(yīng)該成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的常規(guī)武器。
成熟的陷阱
我們經(jīng)常聽到有些CEO說,企業(yè)業(yè)績(jī)下降和成長(zhǎng)緩慢是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展到了成熟期,尤其是在汽車業(yè)、電信業(yè)、金融服務(wù)和航空服務(wù)業(yè)。在眾多的企業(yè)中也不乏特例。比如,西南航空公司在過去的10年中增長(zhǎng)平均值達(dá)到12%,是同行業(yè)平均值的3倍。這些企業(yè)之所以成就突出,主要是因?yàn)樽隽艘恍┦芸蛻粝矏鄣母淖儯⒂纱耸艿搅送顿Y者的高度認(rèn)可。
那么一般的企業(yè)是如何掉入成熟陷阱的呢?這是因?yàn),大多?shù)企業(yè)在本質(zhì)上都采取了大同小異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。它們很努力,想在同一個(gè)游戲中做得更出色一些。這些企業(yè)用同樣的眼光看世界,基于相同的假設(shè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果,它們的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略計(jì)劃是雷同的、可以互換的。它們當(dāng)然會(huì)認(rèn)為自己是在一個(gè)成熟的市場(chǎng)里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的壓力反過來(lái)又加劇了企業(yè)的相互模仿,因此,企業(yè)自身豐富的、廣泛存在的創(chuàng)新潛力受到壓制。
追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)和模仿,這些成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)游戲。但是,這些僅僅對(duì)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率有作用,算不得是真正的戰(zhàn)略?蛻粲捎诳床坏疆a(chǎn)品的區(qū)別,只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這最終導(dǎo)致了很糟糕的局面:整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)呈螺旋式下降;客戶滿意度降低;由于企業(yè)嚴(yán)格控制成本,員工被要求做更多的事情,他們因此感受到巨大的壓力;成熟的行業(yè)變得更加成熟;經(jīng)理們都愿意按照同樣的模式繼續(xù)前行,固有的思想得到強(qiáng)化,新的創(chuàng)意變得越來(lái)越少。
相反,當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí),它們表現(xiàn)出杰出的、扭轉(zhuǎn)乾坤的力量。對(duì)于如何開展競(jìng)爭(zhēng),這些企業(yè)有不同的“理論”和不同的行為模式—他們標(biāo)新立異,從根本上創(chuàng)造了新的游戲,這才是創(chuàng)新意識(shí)、企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn),才稱的上是真正的戰(zhàn)略。在這些企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)人很清楚哪些資源和能力是對(duì)客戶有價(jià)值的,并且努力去發(fā)展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力,通過創(chuàng)造性的方法來(lái)平衡這些稀缺的資源和能力。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上;或者是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,例如在定價(jià)、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同;或者是這些東西的混合體。這些創(chuàng)新應(yīng)該是客戶所能感覺到的,或者是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的并引起客戶不滿的那些方面。只有這樣,客戶才會(huì)因此支付較高費(fèi)用,企業(yè)會(huì)因此贏得利潤(rùn)。
近年來(lái),許多成功的企業(yè)從根本上講是新進(jìn)入者(戴爾vs康柏;Body Shop vs歐萊雅;Home Depot vs 傳統(tǒng)的百貨商店)。所以說,成熟與創(chuàng)新實(shí)際上是由管理人員的思維方式的不同所決定的。戰(zhàn)略要與眾不同,首先要在思考方式上與眾不同。
概括來(lái)講,戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn)如下:
* 企業(yè)是容納有價(jià)值的資源和能力的容器,這些資源和能力是有限的,并且通過特定的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式來(lái)相互平衡;
* 高回報(bào)來(lái)自于對(duì)公認(rèn)的假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn),而不是采納和其它對(duì)手差不多的策略;
* 從客戶的不滿、厭倦和感受中尋找靈感;
* 根本性的戰(zhàn)略上的創(chuàng)新比在單純運(yùn)營(yíng)效率上的改善有價(jià)值的多;
* 戰(zhàn)略要面向未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境。
關(guān)鍵戰(zhàn)略問題
古希臘哲學(xué)家蘇格拉底通過提問來(lái)思考和處理問題。戰(zhàn)略家也需要這樣。經(jīng)理們往往過分追求答案的精確性,而沒有去思考應(yīng)該提出什么樣的問題。很顯然,模糊但正確地回答正確的問題,要好于精確地、正確地回答錯(cuò)誤的問題。
以下三個(gè)問題對(duì)于設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略非常重要:
☆ 企業(yè)目前的業(yè)務(wù)模式是什么?
企業(yè)目前是如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的?具體的問題有:
* 你的客戶是誰(shuí)?
* 提供給他們的是什么?
* 公司是如何和客戶溝通的?
* 客戶是怎樣得到產(chǎn)品和服務(wù)的?
* 企業(yè)的活動(dòng)有哪些?哪些是外包的?
* 誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)者?
* 營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)是怎樣產(chǎn)生的?
在回答這些基本問題的過程中,你往往會(huì)發(fā)現(xiàn),大多數(shù)的企業(yè)采用的是一樣的業(yè)務(wù)模式。比如,對(duì)于汽車行業(yè)和零售業(yè)的大多數(shù)企業(yè),它們的回答會(huì)非常類似。
☆ 業(yè)務(wù)模式之后隱藏的關(guān)鍵假設(shè)是什么?
前面我們提到,每個(gè)企業(yè)都試圖設(shè)定一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè):顧客想要什么,顧客希望如何得到產(chǎn)品,等等。這些假設(shè)是每種業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。但是事實(shí)上,許多經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn),有些假設(shè)只是企業(yè)自己想當(dāng)然的,盡管已經(jīng)存在了若干年,但是并不符合現(xiàn)實(shí)情況。當(dāng)然,有一些假設(shè)會(huì)被業(yè)務(wù)模式的成功運(yùn)作所證明是正確的。
☆ 挑戰(zhàn)這些關(guān)鍵假設(shè)能帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)?
在1980年,寶馬和梅塞德斯公司都確信,顧客心目中的“豪華車”只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),那就是尖端的德國(guó)技術(shù)。凌志汽車向這個(gè)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。盡管他們也認(rèn)為技術(shù)很重要(但不必要一定是德國(guó)技術(shù)),但同時(shí)他們還相信,豪華汽車不僅僅外部表現(xiàn)要好,而且坐在里面的感覺也要非常豪華。同凌志的豪華轎車相比,梅塞德斯轎車的內(nèi)部布置就顯得太普通了。所以,大多數(shù)消費(fèi)者,尤其是美國(guó)汽車消費(fèi)者,都喜歡上了凌志車。寶馬和梅塞德斯在顧客離開之后,才開始意識(shí)到原來(lái)的業(yè)務(wù)模式的假設(shè)是錯(cuò)誤的。
其它受到挑戰(zhàn)的假設(shè)還包括:
* 客機(jī)的乘客不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格便宜而放棄座位預(yù)定、用餐等服務(wù)(受到美國(guó)西北航空公司和歐洲EasyJet公司的挑戰(zhàn));
* 根據(jù)客戶要求定制的電腦的價(jià)格不可能更便宜,并且保證制造商還能贏得利潤(rùn)(受到戴爾電腦的挑戰(zhàn))。
結(jié)論
跟著行業(yè)內(nèi)的其它對(duì)手走是很容易的選擇;镜臉I(yè)務(wù)模式看起來(lái)也是合情合理的,行業(yè)里每個(gè)企業(yè)多年來(lái)做著同樣的事,但這不是戰(zhàn)略,也不可能帶來(lái)更多的收益。如果企業(yè)以同樣的方式給客戶提供相似的產(chǎn)品,客戶只能根據(jù)價(jià)格來(lái)進(jìn)行選擇。企業(yè)會(huì)因此陷入無(wú)休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),最終沒有誰(shuí)能獲勝。最后客戶還會(huì)因?yàn)檫x擇單一而感到不滿,供應(yīng)商也會(huì)由于價(jià)格戰(zhàn)而不能贏利。
解決問題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略創(chuàng)新,F(xiàn)在是重新考察企業(yè)基本業(yè)務(wù)模式的時(shí)候了,弄清楚隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式背后的假設(shè),通過挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)而獲得新的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)以善于模仿而著稱,但是隨著全球化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,現(xiàn)在到了中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的時(shí)候了。
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