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試論國際工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式及選擇探討論文
論文關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 組織結(jié)構(gòu)模式 矩陣化項(xiàng)目組織 混合組織系統(tǒng)
論文摘要：國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，也稱國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。文章以工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式為對象，探討了各類工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，提出了項(xiàng)目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織（Project Organization）是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)，以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級組織的影響下，項(xiàng)目與上級組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級組織內(nèi)形成，而上級組織通常是一種常規(guī)組織，所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想，在項(xiàng)目管理組織中，形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式：職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
（一）職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織（Functional Organization）。這種模式為了給項(xiàng)目安個(gè)“家”，把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門去，使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ)，專家可被臨時(shí)安排到項(xiàng)目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作；部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn)，個(gè)別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此，職能部門在個(gè)別人離開項(xiàng)目甚至上級組織時(shí)，仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下，客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做，這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的，因此客戶常被忽視。有時(shí)在職能化項(xiàng)目組織中，沒有一個(gè)人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé)，而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象，這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮，進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
（二）項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織（Projectized Organization）也可稱為純項(xiàng)目組織，在項(xiàng)目上與上級組織聯(lián)系方面，是另一個(gè)極端。在這種模式下，項(xiàng)目與上級組織的其他部分分離，成為一個(gè)自給自足的單位，它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時(shí)，由于權(quán)力集中，做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng)，整個(gè)項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)的類似項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家，從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活，理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而，當(dāng)上級組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要，導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到，因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來，有利也有弊，尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時(shí)更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目采取自己的生活方式，常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
（三）矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來，同時(shí)也避免其各自的缺點(diǎn)，人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織（The Matrix Organization）。在效果上，職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個(gè)極端，矩陣組織則是二則的結(jié)合，它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成，根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng)，矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織（Strong Matrix）和弱矩陣組織（Weak Matrix）兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源，項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利，因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中，項(xiàng)目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng)，進(jìn)度安排合理，從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。
在職能項(xiàng)目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織，權(quán)利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時(shí)，項(xiàng)目工作就會(huì)受阻。
在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控，而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗，這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上，傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策，職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策，但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的，沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級，他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo)，也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處，沒使用過這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。
�。ㄋ模┗旌辖M織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在，這就產(chǎn)生了混合形式（Mixed Organizational Systems）。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目，最終形成“攻關(guān)隊(duì)”，大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”�；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性，它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置，滿足解決各類特定問題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn)，相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
�。ㄒ唬┯绊戇x擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事，要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則，不會(huì)告訴你確切需要哪一種形式，也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素，它們基本上從各個(gè)方面描述了項(xiàng)目的情況，每種特性的評價(jià)分為三個(gè)等級或種類，各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
�。ǘ┻x擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1、總的來說，職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目，而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
2、如果公司要管理數(shù)量較多的類似項(xiàng)目（如建設(shè)項(xiàng)目），項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時(shí)還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù)，例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
3、當(dāng)項(xiàng)目需要幾個(gè)職能部門的支持且包括相對成熟的技術(shù)，但并不需要全體專家都整日地為項(xiàng)目工作時(shí)，矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇，或當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目需要分享技術(shù)專家時(shí)，也是如此。但矩陣組織相對復(fù)雜且對項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn)，所以當(dāng)可以采用簡單的組織形式時(shí)應(yīng)避免使用矩陣組織。
在選擇項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首要的問題是要確定將要完成的工作的種類。這一要求最好根據(jù)最初確定的項(xiàng)目初步目標(biāo)來完成，然后確定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的主要任務(wù)。接下來，要把工作分解成一些“工作集合”，然后可以考慮哪些個(gè)人和子系統(tǒng)應(yīng)被包括在項(xiàng)目之內(nèi)，附帶要考慮的還有個(gè)人的工作內(nèi)容、個(gè)性和技術(shù)要求，還要考慮所要面對的客戶。上級組織的內(nèi)外環(huán)境是一個(gè)應(yīng)受重視的因素。在了解了各種組織結(jié)構(gòu)和他的優(yōu)缺點(diǎn)后，公司就可以選擇能實(shí)現(xiàn)最有效工作的組織結(jié)構(gòu)模式了。
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