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試析民辦高校教師有效激勵機制研究論文
論文摘要:民辦高校應(yīng)主動建立一種短期激動與長期激幼相結(jié)合的管理機制。建議民辦高校改菩教師績效考核指標(biāo)，加強科研激動;選擇正確的漱助方法，構(gòu)建合理的激動機制。充分利用民辦高校管理的自主性，試行股權(quán)激動和終身教授制度以及注意其它激動。
論文關(guān)鍵詞:民辦高校 教師激勵機制 股權(quán)嵌助
1民辦高校存在的主要問題及現(xiàn)狀
我國民辦高校經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，在數(shù)量上和規(guī)模上都有巨大的發(fā)展，截至2004年底，民辦普通高校228所，在校學(xué)生139.75萬人，但是民辦高校目前仍然是高等教育中的弱勢群體。形成這一問題的原因盡管是多方面的，但是民辦高校缺乏高水平教師、缺乏“大師”無疑是最重要的原因之一。
民辦高校缺乏高水平教師，主要體現(xiàn)在目前民辦高校的教師構(gòu)成上:教師的主要來源是公辦高校的離退休教師和兼任教師，只有少數(shù)從社會招聘的專任教師。即便是那些已經(jīng)加入民辦高校的專任教師，也往往只是把民辦高校的工作視為中轉(zhuǎn)站。民辦高校教師隊伍常常處在頻繁變動與調(diào)整的不穩(wěn)定狀態(tài)，教學(xué)質(zhì)量可想而知，科學(xué)研究更無從談起，學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展受到了嚴重的影響。這種不穩(wěn)定狀態(tài)又造成了學(xué)校的高管人員和投資方的短期行為和趨利思想更加嚴重，不愿加大對師資隊伍建設(shè)的投人。造成這種“惡性循環(huán)”的主要原因之一是目前民辦高校不合理的教師激勵機制
2充分發(fā)揮力學(xué)自主性，構(gòu)建有效的教師激勵機制
根據(jù)《中華人民共和國民辦教育促進法》的規(guī)定，民辦高校享有較大的辦學(xué)自主權(quán)，可以“自主確立學(xué)校內(nèi)部管理體制和組織形式，自主聘任、解聘校長、教師以及其他人員，自主確定所有教職員工的薪金和獎勵標(biāo)準”。可見，民辦高校與國內(nèi)公辦高校相比，具有很強的辦學(xué)自主性。民辦高校應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，在借鑒國內(nèi)外高校經(jīng)驗和激勵理論的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建具有民辦高校特色的教師激勵機制，即建立一種短期激勵與長期激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵兼顧的管理機制，吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀教師。
2.1短期激勵
短期激勵既包括物質(zhì)激勵也包括滿足教師的精神激勵。短期激勵能實現(xiàn)短期內(nèi)激勵教師工作勤奮，帶來更多的產(chǎn)出。
2.1.1對外具有競爭性的物質(zhì)激勵
獲取薪酬是人們到組織工作最基本的動機。由于民辦高校的工資由學(xué)校自定，高薪和高福利可以作為最初吸引優(yōu)秀人才的手段之一。學(xué)校的薪酬標(biāo)準有吸引力，在社會卜和人才市場中，才具有競爭性。
2.1.2對內(nèi)建立績效激勵工資制
績效激勵工資制的建立，需要和績效評價體系相掛鉤。教師的績效直接影響學(xué)校的績效，通過績效考評，可給教師提供其工作情況的反饋。績效考評結(jié)果又是受聘任教、獎懲、晉升工資、培訓(xùn)等人事政策的重要依據(jù)。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時完成任務(wù)或做出特定貢獻給予特別獎勵，能達到正強化的目的。
2.1.3加強科研激勵
民辦高校應(yīng)積極融資，建立各種資助基金、啟動費、單項獎勵基金等，對教師的科研工作加以扶持資助。
2.2長期激勵
長期激勵機制的建立更多的是為了吸引、穩(wěn)定和激勵人才特別是關(guān)鍵和重要崗位的教師，保持人力資源的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2.2.1股權(quán)激勵
股權(quán)激勵來源于現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是企業(yè)管理理中最主要的長期激勵方式。民辦高校股權(quán)激勵的對象應(yīng)以學(xué)校的高級管理人員為主，也包括優(yōu)秀骨干教師等知識型員工。在針對校長等最高級管理者的激勵組合中，可以以股權(quán)激勵為主;對于經(jīng)營層其他高管人員，股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半;而對于教授、副教授、學(xué)科帶頭人等職位的骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。通過股權(quán)激勵，學(xué)校高管人員與骨干教師能夠分享學(xué)校發(fā)展的長遠收益，會降低這些人員的流動性，使學(xué)校的人才儲備穩(wěn)定增長。此外，由于學(xué)校高級管理人員自身的利益與股東的利益、學(xué)校的長期利益捆綁在一起，高管人員、股東和學(xué)校“一榮俱榮、一損俱損”，促使高管人員在制定教師激勵機制與考核指標(biāo)時，重視學(xué)校長遠發(fā)展，避免短期行為。
2.2.2終身教授制
終身教授制在實現(xiàn)對教師激勵的基礎(chǔ)上可以穩(wěn)定高水平教師，有利干教學(xué)工作的連貫銜接和學(xué)術(shù)水平的不斷提高。在國內(nèi)，華東師范大學(xué)已率先在公辦高校中建立了“終身教授職務(wù)”制度�！皩嵤┙K身教授職務(wù)制度，必須抓住以下幾個關(guān)鍵問題。首先，學(xué)校制定具體的聘任條件。諸如科研成績突出，近五年內(nèi)承擔(dān)過重大研究項目;擔(dān)任教授職務(wù)原則上滿六年，考核優(yōu)秀或合格。其次，聘任要求強調(diào)終身教授的崗位職責(zé)。
2.3其它激勵
2.3.1目標(biāo)激勵
目標(biāo)激勵是人們努力奮進的外在動力。只有讓教師了解工作的責(zé)任，并且知道通過努力可以完成預(yù)期的目標(biāo)，這樣才能最充分地調(diào)動教師的工作積極性。美國心理學(xué)家弗魯姆叫從期望概率和效價兩個方面論述了目標(biāo)對激勵產(chǎn)生的影響，效價和期望概率共同決定目標(biāo)激勵作用的大小。目標(biāo)對個人價值很大，同時實現(xiàn)目標(biāo)的概率很高，這時，激勵因素就有極大的作用。相反，有一項是零或負數(shù)，則不會產(chǎn)生任何激勵效果。作為學(xué)校，提高教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)是其發(fā)展的大目標(biāo)，那么在評定職稱、進修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當(dāng)?shù)靥岢鼋處煹膫�人目標(biāo)，比如:個人科研水平、教學(xué)質(zhì)量以及學(xué)歷應(yīng)達到一定的要求，以此作為教師的個人目標(biāo)，在教師為個人目標(biāo)奮斗的過程中實現(xiàn)學(xué)校的總體目標(biāo)。
2.3.2情感激勵
情感，是人們以直接體驗的形式表現(xiàn)出的對周圍事物的一種態(tài)度。人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調(diào)節(jié)著人們的活動。在對教師進行情感激勵時，校領(lǐng)導(dǎo)要特別注意兩個方面:一是自己必須尊重廣大師生。校領(lǐng)導(dǎo)的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進一步感到自身的價值，進而發(fā)現(xiàn)自己新的價值。二是校領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作在于營造一個“使人生活在比較合乎人的尊嚴的環(huán)境”，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
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