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民辦高校教師激勵機制研究論文
【關(guān)鍵詞】民辦高校；教師激勵；股權(quán)激勵；終身教授制
【摘要】文章分析了目前民辦高校面臨的師資問題，在借鑒激勵理論和國內(nèi)外高校先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出民辦高校應(yīng)主動建立一種短期激勵與長期激勵相結(jié)合的管理機制。建議民辦高校改善教師績效考核指標，加強科研激勵；充分利用民辦高校管理的自主性，試行股權(quán)激勵和終身教授制度。
一、民辦高校面臨的師資問題
原清華大學校長梅貽琦先生曾經(jīng)說過：“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也�！笨梢�，教師水平對大學教育質(zhì)量的影響之大。我國民辦高校經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，在數(shù)量上和規(guī)模上都有巨大的發(fā)展，截至2040年底，民辦普通高校228所，在校學生139．75萬人，但是民辦高校目前仍然是高等教育中的弱勢群體。形成這一問題的原因盡管是多方面的，但是民辦高校缺乏高水平教師、缺乏“大師”無疑是最重要的原因之一。
民辦高校缺乏高水平教師，主要體現(xiàn)在目前民辦高校的教師構(gòu)成上：教師的主要來源是公辦高校的離退休教師和兼任教師，只有少數(shù)從社會招聘的專任教師。即便是那些已經(jīng)加入民辦高校的專任教師，也往往只是把民辦高校的工作視為中轉(zhuǎn)站。民辦高校教師隊伍常常處在頻繁變動與調(diào)整的不穩(wěn)定狀態(tài)，教學質(zhì)量可想而知，科學研究更無從談起，學校的可持續(xù)發(fā)展受到了嚴重的影響。這種不穩(wěn)定狀態(tài)又造成了學校的高管人員和投資方的短期行為和趨利思想更加嚴重，不愿加大對師資隊伍建設(shè)的投入。造成這種“惡性循環(huán)”的主要原因之一是目前民辦高校不合理的教師激勵機制。
二、民辦高校教師的需要與學校發(fā)展，是激勵機制有效建立的前提
心理學家認為，激勵是激發(fā)人的行為動機，以促進個體有效地完成目標的過程。激勵的過程就是人的需要、動機、行為和目標相互聯(lián)系、相互作用、彼此制約的過程。民辦高校教師激勵機制的建立就是要協(xié)調(diào)教師、經(jīng)營者、所有者之間的目標不一致和利益沖突，并最終解決民辦高校發(fā)展的根本動力。
依據(jù)馬斯洛的理論，高校教師有作為人的基本生理需要和安全需要，這就要有一份穩(wěn)定的薪酬來保障正常的生活水平和人身的健康安全。但是，要留住骨干教師，在民辦高校內(nèi)部更需要建立與績效管理掛鉤的薪酬回報體系。波特和勞勒在他們有代表性的激勵理論中闡明：只有處理好績效與獎勵的關(guān)系，在正強化下，員工才會產(chǎn)生工作熱情。
在設(shè)計激勵機制的過程中，還應(yīng)考慮到高等教育發(fā)展的客觀規(guī)律是教學與科研結(jié)合，民辦高校應(yīng)加大對教師科研工作的激勵。對民辦高校而言，科研既包括與學科建設(shè)相關(guān)的科學研究，也包括教育教學改革研究。以此推動學校的學科建設(shè)整體發(fā)展水平和提高學校的教學質(zhì)量。從學校長遠發(fā)展來看，只有教師個人的發(fā)展與學校的發(fā)展緊密結(jié)合，才能做到使教師在實現(xiàn)自身價值，追求個人目標的同時“為我所用”。因此，在構(gòu)建民辦高校教師激勵機制的時候，既要考慮激勵機制的短期效應(yīng)，更應(yīng)建立長效激勵。
三、國內(nèi)外高校教師激勵機制特點
(一)國內(nèi)公辦高校教師激勵機制
公辦高校經(jīng)過幾十年乃至上百年的發(fā)展，在管理上已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗。雖然目前公辦高校尚存在部分計劃經(jīng)濟的弊端，但是公辦高校仍是優(yōu)秀教師的首選。
1．物質(zhì)激勵能滿足個體基本需要。公辦高校最主要的激勵機制體現(xiàn)在(從助教到教授)各級職稱評定上，各級職稱教師的基本工資和福利穩(wěn)定，并且有逐年滾動上調(diào)的機制。相比之下，民辦高校教師的兼課費雖然很高，但基本工資和福利的穩(wěn)定性難以得到保證。
2．激勵機制直接與科研掛鉤。政府對公辦高校撥款多少的一個重要依據(jù)是高校的科研水平，在這一點上，世界知名大學也都把科研投入的量以及取得的研究成果視為衡量一所大學水平的重要標志。因此在整個高等院校系統(tǒng)中，科研已經(jīng)成為一項中心任務(wù)，職稱評定也主要取決于教師的科研成果的數(shù)量和質(zhì)量。除此以外，科研激勵還體現(xiàn)在教師獲得科研課題的經(jīng)費資助和學校對科研成果的年度獎勵上。公辦高校對科研激勵的強調(diào)盡管引發(fā)了眾多爭議和批評，但確實激發(fā)了教師從事科研的積極性。
3．制定滿足知識型員工高層次需求的舉措。高校員工一般都認為教育和培訓是學校為他們提供的最好福利之一。由于公辦高校強調(diào)教師科研能力，而且職稱評定的另一個重要標準是教師的學歷，因此公辦高校教師的教育培訓機會較多，學習環(huán)境較好，學校有支持教師再深造的配套措施。
(二)美國高校教師激勵機制
在美國一百多年高等教育發(fā)展史中，高校教師隊伍的管理制度逐步形成了其管理體系。與中國國情不同，美國私立高校的社會聲譽很高，一流名校中幾乎全是私立大學的身影。美國高校的教育水平和管理理念都居于世界先進行列，這與他們實行科學合理的教師激勵機制密切相關(guān)。
在美國高校所設(shè)置的教師激勵機制中，尤其以終身教授制度最具特色。美國高校教師有四個級別：講師、助理教授、副教授(一般3年～4年后才可繼續(xù)晉升)、教授。只有副教授和教授才有可能獲得終身聘用資格，沒有獲得終身聘用資格的，合同到期就要離校。獲得終身職位是一個艱難的歷程，學校對教師在教學和科研方面的考核十分嚴格。但是，聘用與待遇相結(jié)合，教師一旦取得了終身聘任資格，相應(yīng)的待遇和配套環(huán)境條件都十分優(yōu)厚。根據(jù)美國有關(guān)法律規(guī)定，法定退休年齡是62歲，對于擁有終身聘用權(quán)的教師則可延遲工作至70歲。這樣的留用制度極大地調(diào)動了教師的工作積極性，教師視獲得終身職位為一種殊榮并作為個人奮斗目標。
四、充分發(fā)揮辦學自主性，構(gòu)建有效的教師激勵機制
根據(jù)《中華人民共和國民辦教育促進法》的規(guī)定，民辦高校享有較大的辦學自主權(quán)，可以“自主確立學校內(nèi)部管理體制和組織形式，自主聘任、解聘校長、教師以及其他人員，自主確定所有教職員工的薪金和獎勵標準”。
可見，民辦高校與國內(nèi)公辦高校相比，具有很強的辦學自主性。民辦高校應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，在借鑒國內(nèi)外高校經(jīng)驗和激勵理論的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建具有民辦高校特色的教師激勵機制，即建立一種短期激勵與長期激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵兼顧的管理機制，吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀教師。
(一)短期激勵
短期激勵既包括物質(zhì)激勵也包括滿足教師的精神激勵。短期激勵能實現(xiàn)短期內(nèi)激勵教師工作勤奮，帶來更多的產(chǎn)出。
1．對外具有競爭性的物質(zhì)激勵。獲取薪酬是人們到組織工作最基本的動機。由于民辦高校的工資由學校自定，高薪和高福利可以作為最初吸引優(yōu)秀人才的手段之一。學校的薪酬標準有吸引力，在社會上和人才市場中，才具有競爭性。
2．對內(nèi)建立績效激勵工資制。績效激勵工資制的建立，需要和績效評價體系相掛鉤。教師的績效直接影響學校的績效，通過績效考評，可給教師提供其工作情況的反饋�？冃Э荚u結(jié)果又是受聘任教、獎懲、晉升工資、培訓等人事政策的重要依據(jù)。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時完成任務(wù)或做出特定貢獻給予特別獎勵，能達到正強化的目的。
3．加強科研激勵。民辦高校應(yīng)積極融資，建立各種資助基金、啟動費、單項獎勵基金等，對教師的科研工作加以扶持資助。民辦高校的科研目前還沒有引起足夠的重視，但從教師的發(fā)展和學校及學生的利益來看，科研需要引入教師評價體系中，以促進和鼓勵教師進行科學研究和教育教學改革研究�？蒲屑羁梢园ǹ蒲薪�(jīng)費支持、對教師參加學術(shù)討論會、培訓、考察進修等給予相關(guān)的資助，加強民辦高�？蒲信c教學發(fā)展后勁。但是，科研既需要短期激勵，更需要長期激勵，民辦高校應(yīng)避免追求科研“短、平、快”。
(二)長期激勵
長期激勵機制的建立更多的是為了吸引、穩(wěn)定和激勵人才特別是關(guān)鍵和重要崗位的教師，保持人力資源的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
1．股權(quán)激勵。股權(quán)激勵來源于現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是企業(yè)管理中最主要的長期激勵方式。它通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)的形式，給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、承擔風險、分享利潤，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。
根據(jù)企業(yè)進行股權(quán)激勵的經(jīng)驗，與一般經(jīng)營者相比，股權(quán)激勵更適合于董事長、總經(jīng)理等最高級管理人員，以及高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。因此民辦高校股權(quán)激勵的對象應(yīng)以學校的高級管理人員為主，也包括優(yōu)秀骨干教師等知識型員工。在針對校長等最高級管理者的激勵組合中，可以以股權(quán)激勵為主；對于經(jīng)營層其他高管人員，股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半；而對于教授、副教授、學科帶頭人等職位的骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。
通過股權(quán)激勵，學校高管人員與骨干教師能夠分享學校發(fā)展的長遠收益，會降低這些人員的流動性，使學校的人才儲備穩(wěn)定增長。此外，由于學校高級管理人員自身的利益與股東的利益、學校的長期利益捆綁在一起，高管人員、股東和學校“一榮俱榮、一損俱損”，促使高管人員在制定教師激勵機制與考核指標時，重視學校長遠發(fā)展。避免短期行為。
2．終身教授制。根據(jù)終身教授制在美國的實施效果，我們可以合理預計，終身教授制在實現(xiàn)對教師激勵的基礎(chǔ)上可以穩(wěn)定高水平教師，有利于教學工作的連貫銜接和學術(shù)水平的不斷提高。在國內(nèi)，華東師范大學已率先在公辦高校中建立了“終身教授職務(wù)”制度�！皩嵤┙K身教授職務(wù)制度，必須抓住以下幾個關(guān)鍵問題。首先，學校制定具體的聘任條件。諸如科研成績突出，近五年內(nèi)承擔過重大研究項目；擔任教授職務(wù)原則上滿六年，考核優(yōu)秀或合格。其次，聘任要求強調(diào)終身教授的崗位職責。終身教授制度給教授創(chuàng)造了一個寬松的學術(shù)研究環(huán)境，鼓勵教授進行實在的、創(chuàng)新性的、需要長期下功夫的研究。最后，崗位管理要注重自我管理和自我激勵。學校要求終身教授每年對自己的工作進行自我總結(jié)，并在本院系的教師大會上進行述職，從而增強了終身教授的崗位意識責任意識和主人翁意識”。
民辦高校在學習美國終身教授制的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)部分高校實施“終身教授職務(wù)”制度的情況，可制定嚴格并切合本校實際的標準，引用終身教授制。民辦高校教師在達到學校對教師教學和科研的嚴格考核標準之后，一旦獲得終身職位，自身的經(jīng)濟地位有所保障，自身價值得到了認同。因此，他們會以取得終身職位為目標，并為此嚴謹治學，兢兢業(yè)業(yè)。我們將看到一些未取得終身聘用資格的教師，努力工作，接受每學期進行的考核；已取得終身職位的教師還在不斷進取，爭取多出成果。
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