行政后勤類成本在醫(yī)院成本核算的分攤論文

　　1行政后勤類成本的現(xiàn)狀

　　1．1行政后勤類成本的特點

　　隨著成本核算的發(fā)展，行政后勤成本已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)化成臨床科室直接成本，如為臨床科室專項服務所產(chǎn)生的成本，已經(jīng)設(shè)立明細科目，直接計入相應科室，如為骨科組織的�？浦�識講座，在本次講座中產(chǎn)生的費用，可以通過財務記賬直接計入科室勞務成本。但是某些大型活動，如全院的義診服務活動產(chǎn)生的成本性支出，則無法直接計入臨床科室，需要進行分攤和轉(zhuǎn)移處理。除去專項業(yè)務產(chǎn)生的成本，行政后勤類成本主要有三個主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人員的工資、補貼、福利費等;二是能源、固定資產(chǎn)折舊、辦公消耗性支出等;三是行政事業(yè)類支出。行政事業(yè)類支出是著力轉(zhuǎn)化為臨床科室直接成本的陣地，但是人力成本、能源、固定資產(chǎn)折舊、辦公消耗無法直接進入臨床科室，現(xiàn)階段只能通過層級轉(zhuǎn)移向臨床科室轉(zhuǎn)移。

　　1．2行政后勤類成本的管理方法

　　現(xiàn)階段成本核算無法準確衡量后勤服務類科室收益，所以無法準確以收益的手段核算行政后勤類科室的工作效率，只能通過與績效考核相結(jié)合的辦法來考量后勤服務類科室，績效考核雖然能提高后勤服務類科室辦事效率，但是無法準確界定成本責任，無法取得節(jié)能降耗的作用。行政后勤類管理成本在現(xiàn)行全成本核算管理辦法中一般通過兩種途徑進入臨床科室，一種是通過職工人數(shù)平均法、收入比重法、成本比重法等方法，將部分無法直接進入科室的事業(yè)費支出分攤到臨床科室［3］;另一種通過層級轉(zhuǎn)移的方法，由行政后勤類科室向醫(yī)療輔助、醫(yī)療技術(shù)、臨床服務逐級轉(zhuǎn)移到臨床科室。即使通過分攤、轉(zhuǎn)移的手段進入到臨床科室，但是臨床科室的工作人員對此類成本也是束手無策，無法提高資源的利用效率。

　　1．3行政后勤類成本在成本核算中的地位

　　現(xiàn)在醫(yī)院全成本核算分為兩部分，科級成本核算和院級成本核算，兩部分互為補充也自成體系�？萍壋杀竞怂阒饕�使命是明晰成本責任，合理配置內(nèi)部資源，提高成本利用效率�？萍壋杀竞怂愕闹行氖桥R床服務科室，行政后勤類科室僅為輔助，受重視程度較差，且無量化考核辦法，使得行政后勤類科室逐漸在科級成本核算中扮演起旁觀者的角色。院級成本核算建立在成本會計的基礎(chǔ)上，以資產(chǎn)負債表為表現(xiàn)形式，主要用于衡量醫(yī)院整體運行狀態(tài)，提高醫(yī)院競爭力為主要目的，行政后勤類成本融化在各類費用中，且占比較小，很難引起決策者重視。

　　2行政后勤類成本轉(zhuǎn)移的弊端

　　2．1成本轉(zhuǎn)移無法明確成本責任

　　隨著成本核算不斷發(fā)展，在成本核算的過程中明晰成本責任成為科級成本核算的首要任務，準確的界定成本責任為進一步有效節(jié)能降耗奠定堅實的基礎(chǔ);通過多年全成本核算實施，臨床科室每一位工作人員成本意識普遍提高，每一位工作人員都在力所能及的范圍內(nèi)自覺控制成本，但是通過分攤或轉(zhuǎn)移的形式進入臨床科室的成本備受爭議。臨床科室的負責人在應對分攤到科室的成本時，也只能采取控制科室的有效分攤參數(shù)的策略，但這并不能在實質(zhì)上改善分攤成本的利用效率。在面對由層級轉(zhuǎn)移的方式轉(zhuǎn)移到科室成本明細表上的行政后勤類成本時，科室負責人束手無策，甚至有些效益較差的科室對此類成本比較抵觸。無法通過核算找到此類成本的直接責任人，使得這部分的核算徒勞無功。

　　2．2成本轉(zhuǎn)移的方法難以準確界定

　　臨床科室無法控制行政后勤成本，但又必須承擔行政后勤成本，使得以何種形式分攤、轉(zhuǎn)移成本成為爭論的焦點�；�本的成本分攤方法有職工人數(shù)平均法、人員費用分攤法、收入占比分攤法、單項成本比重分攤法等［4］。甚至有多參數(shù)結(jié)合的分攤辦法，這些分攤辦法雖然能夠非常合理的將行政后勤類成本分攤到臨床科室，科室所能找到的降低此類成本的方法也僅僅是從分攤辦法入手;如果是以職工人數(shù)平均法進入科室的，科室雖然通過各種手段減少了人員占比，但僅僅是減少了科室分攤到的成本，并沒有實質(zhì)上減少行政后勤成本或提高行政后勤成本的使用效率。面對不斷增加的行政后勤成本，選取哪種分攤辦法并不是主要解決辦法，而應是將主要精力集中到行政后勤類科室，合理的讓行政后勤類科室承擔起成本利弊，進而發(fā)揮主觀能動性，提高資源效率。

　　2．3預算制度存在弊端

　　廣泛應用的行政后勤成本管控辦法為預算制度。預算控制模式源于成本管理的標準成本法，事先確定目標差異，通過實際作業(yè)的控制消除或減少偏差數(shù)額，屬于剛性控制［5］。但是隨著市場發(fā)展，為了加快醫(yī)院對市場動態(tài)變化的反應，使組織的應變能力變的柔性化，反應更加靈敏。隨著管理柔性化的進程，預算控制逐漸失去優(yōu)勢，發(fā)展趨勢的不確定性和隨時調(diào)整的發(fā)展思路，使得預算極易被打破進而失去效力，即使是零基預算也無法達到有效控制成本的作用。預算制度有時候還會形成各機關(guān)后勤部門間的隔膜和沖突，如果不能妥善的協(xié)調(diào)和劃分業(yè)務范圍，在資源配置問題上將會引起互相推諉，即便能節(jié)省一定的成本，但是會影響具體決策、決議的推進，進而影響整體經(jīng)濟發(fā)展。

　　3解決方法

　　由于行政后勤部門工作量無法量化考核，導致在成本核算無法考核科室的績效，更無法實現(xiàn)收支的有機結(jié)合，所以行政后勤成本的管理不能拘泥于一般的考核思路，應拓寬思路從以下角度入手。

　　3．1推進行政后勤類成本向醫(yī)療直接成本轉(zhuǎn)變行

　　政后勤類科室主要是為臨床科室服務，所有的活動都與臨床科室息息相關(guān)，所以在行政后勤科室成本記賬時盡量將成本計入受益科室。這樣就形成受益科室對機關(guān)后勤類科室的監(jiān)督，有利于督促行政后勤類科室提高效率，實現(xiàn)監(jiān)督性的成本責任推進措施。有些醫(yī)院為了更準確地量化考核部分行政后勤科室，采取內(nèi)部定價制度，通過模擬的內(nèi)部交易形式，實現(xiàn)了部分行政后勤類科室的量化考核，但是此方法局限性較大，不適合某些行政部門的管理，但是最終目的均是由臨床科室監(jiān)督行政后勤類科室的成本管控策略。

　　3．2按核算周期設(shè)定預算額度

　　按照財務管理，一般按照年度或季度為各部門設(shè)立預算額度。但是隨著社會經(jīng)濟節(jié)奏的加快，經(jīng)濟環(huán)境的不可預測性不斷加強，為了制定更有效的行政后勤成本管理限額，建議按月度測算成本，根據(jù)上一周期的實際發(fā)生情況和本周期將實施的工作計劃，由核算部門設(shè)定成本限額，指導行政后勤類科室合理安排和控制自身成本，結(jié)合有效的考評手段，調(diào)動行政后勤類科室成本管理責任意識，主動發(fā)揮資源效率，提高醫(yī)院管理水平。通過推進行政后勤類成本向醫(yī)療直接成本轉(zhuǎn)變和及時的預算限額制度相結(jié)合的手段，既加強臨床科室對機關(guān)科室的有效監(jiān)督力度，解決臨床科室對分攤成本束手無策的局面，又提高行政后勤類科室的成本責任意識。更重要的是通過合理政策，可以加強行政后勤類科室工作積極性，提高機關(guān)工作辦事效率。

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