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供應(yīng)鏈的優(yōu)劣在于各環(huán)節(jié)的活力論文
在傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)鏈管理就是物流，即原料的挪動。但是，發(fā)展到今天，供應(yīng)鏈管理蘊涵了更加豐厚的內(nèi)容，包含物流、信息以及資金的管理，其中觸及初始需求管理、原料供應(yīng)商、內(nèi)部制造、對于內(nèi)/對于外的物流和終究的客戶。針對于不同行業(yè)需求，激活供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)，將更大程度地施展供應(yīng)鏈管理在再造企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用。
1、調(diào)和物流、信息流以及資金流
調(diào)和3大要素（物流、信息以及資金）能夠使企業(yè)運營更為流暢，提高工作效力以及客戶滿意度。如今，供應(yīng)鏈管理者擔(dān)當(dāng)著更為綜合性的職責(zé)，他們必需踴躍掌握供應(yīng)鏈管理的方方面面，包含供應(yīng)商的供應(yīng)商甚至客戶的客戶。
在管理繁雜的供應(yīng)鏈環(huán)境時，企業(yè)需要及時地取得有助于迅速、高效決策的信息。出產(chǎn)流程必需最優(yōu)化，從而實現(xiàn)最好的效力、產(chǎn)量以及響應(yīng)時間。庫存必需降至最低，同時還要到達支撐客戶服務(wù)目標(biāo)的最好水平。分銷規(guī)劃必需穩(wěn)重，從而在適量的時間以適量的本錢確保適量的產(chǎn)品位于適量的地點。此外，有效的供應(yīng)鏈管理還需要全局觀念的支撐。供應(yīng)鏈管理者必需能夠洞察每一件事情以及扭轉(zhuǎn)任何事情，并能夠在進行重大決策時斟酌到各個方面。
但是，許多企業(yè)并無從新定義供應(yīng)鏈或者是涵蓋這些要素。如果企業(yè)沒有調(diào)和物流、信息以及資金的管理，那末他們就會發(fā)現(xiàn)，自己在競爭中顯明處于劣勢。
IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理專家徐津說，供應(yīng)鏈管理勝利與否的最首要因素是執(zhí)行。它可以分為兩個步驟：第1步是親密注意商業(yè)流程，任何供應(yīng)鏈管理的本色都是從新設(shè)計現(xiàn)有的商業(yè)流程，并延續(xù)地加以改良以及完美；第2步是從解決實際的商業(yè)問題著手，比如降低庫存、提高需求預(yù)報的準(zhǔn)確性、降低內(nèi)部物流本錢和工廠保護本錢等。供應(yīng)鏈管理開始時未必是大型項目，其勝利與否是通過實際商業(yè)效果來衡量的。
2、從端到真?zhèn)�角度來看，供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)成為所有行業(yè)的焦點
人們通常認(rèn)為，高科技企業(yè)在因特網(wǎng)供應(yīng)鏈聯(lián)接方面處于領(lǐng)先地位。實際上，盡管這些企業(yè)在內(nèi)部跨功能整合以及樹立有序的內(nèi)部供應(yīng)鏈方面獲得了必定成果，然而，他們與供應(yīng)商、分銷商以及零售商所樹立的瓜葛其實不理想。為了填補這些缺點，許多企業(yè)強化了內(nèi)部整合，并構(gòu)筑了電子鏈接，從而使供應(yīng)鏈更為緊密。
人們開始意想到，供應(yīng)鏈管理能夠解除購置以及內(nèi)部增長策略所需資金的壓力，能夠支撐市場推行以及銷售流動，能夠提供出色的客戶服務(wù)。
雖然不同行業(yè)對于供應(yīng)鏈有不同的需求，但不管哪一個行業(yè)，供應(yīng)鏈管理都會觸及內(nèi)部流程最優(yōu)化和與供應(yīng)商以及客戶進行整合，其成果始終會歸結(jié)為各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的考查指標(biāo)，比如庫存、周期和總本錢（至少包括采購本錢、出產(chǎn)本錢以及物流本錢）。
在計劃供應(yīng)鏈管理的策略時，決策者通常會斟酌高層次的策略以及體系結(jié)構(gòu)問題。但是，任何企業(yè)在施行供應(yīng)鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業(yè)問題的特定項目開始。因而，這種項目在執(zhí)行層面上通常分為1系列策略性的計劃項目，比如采購的從新設(shè)計以及需求預(yù)報的最優(yōu)化等。
可靠、迅速的交貨請求是供應(yīng)鏈整合的癥結(jié)推進因素之1，這也是許多出產(chǎn)商的1個薄弱環(huán)節(jié)。在制造方面，只有半數(shù)的企業(yè)認(rèn)為自己的交貨周期到達或者接晚世界水平；在分銷方面，認(rèn)為自己到達世界水平的企業(yè)更少。但是，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)制訂了提高交貨機能的雄偉目標(biāo)，這就請求企業(yè)必需擁有優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理機能。
3、7點建議匡助企業(yè)更好地管理供應(yīng)鏈
不同國家、地區(qū)、行業(yè)，供應(yīng)鏈管理的重點都會有所差別。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相對于于亞太地區(qū)的管理人員而言，北美以及歐洲的管理人員更為重視與原料供應(yīng)商或者供貨商的整合。工業(yè)化市場中繁雜的分銷渠道和縮短市場周期構(gòu)成的巨大壓力，迫使管理人員必需區(qū)別供貨商整合的優(yōu)先秩序序。在改良與分銷商的瓜葛方面，拉美地區(qū)表現(xiàn)出眾。在這1地區(qū)，超過3分之2的管理人員高度注重與零售商的整合，這反應(yīng)了該地區(qū)別銷渠道的迅速擴張和不斷增長的繁雜度。
那末，針對于中國的企業(yè)，如何實現(xiàn)更好的供應(yīng)鏈管理呢？IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部供應(yīng)鏈管理專家徐津給出了下列幾點建議。
首先，審查針對于供應(yīng)鏈的策略規(guī)劃。企業(yè)需要從供應(yīng)鏈的定義開始，肯定該定義是不是過時、是不是擁有局限性、在現(xiàn)今競爭性環(huán)境中是不是會失效，從而確保供應(yīng)鏈規(guī)劃與企業(yè)目標(biāo)相1致，并包括到達供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的商業(yè)流程、機構(gòu)以及系統(tǒng)需求。
第2，評估組織結(jié)構(gòu)，肯定供應(yīng)鏈高檔管理人員是不是真正擔(dān)當(dāng)著適量的職責(zé)。以流程為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)能夠?qū)摲墓δ苷系K最小化，并改良整個企業(yè)的通訊狀態(tài)。評估用于衡量供應(yīng)鏈機能的工具，想法開發(fā)供應(yīng)鏈記分卡，從而為衡量供應(yīng)鏈的整體機能提供根據(jù)，并與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合。
第3，不要對于嘗試供應(yīng)鏈新程序過分耽憂，這有助于更好地闡明企業(yè)的策略，并為將來更加繁雜的供應(yīng)鏈管理提供可貴的經(jīng)驗以及技巧。
第4，調(diào)查與供應(yīng)商以及合作火伴的協(xié)作同盟，肯定他們在為企業(yè)及其客戶創(chuàng)造效益方面擁有所指望的優(yōu)勢。如果沒有，企業(yè)就要斟酌是不是需要扭轉(zhuǎn)對于合作火伴的定義，包含同享信息的新法子、流程和橫跨供應(yīng)鏈交付商品的責(zé)任。
第5，深刻了解本行業(yè)其他企業(yè)組成同盟的�？隙ü⿷�(yīng)鏈的哪些方面確定會遭到合作火伴的影響，并開始探索展開實驗性項目的方式。
第6，審查或者開發(fā)信息系統(tǒng)規(guī)劃，以支撐供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)以及流動。供應(yīng)鏈管理者應(yīng)能夠縱觀整個供應(yīng)鏈流程，并能對于其中的任何環(huán)節(jié)進行變更，比如客戶服務(wù)、本錢、利潤以及速度等。
最后，取得第3方的匡助。業(yè)界專家能夠為您帶來行業(yè)中最好的做法以及基準(zhǔn)數(shù)據(jù)和針對于當(dāng)前狀態(tài)的獨立性分析，這將使企業(yè)真正地立足于偉人之肩。
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