實踐科學(xué)發(fā)展觀加快業(yè)務(wù)發(fā)展思考及對策
實踐科學(xué)發(fā)展觀加快業(yè)務(wù)發(fā)展思考及對策
時下，農(nóng)行股份制公司業(yè)已掛牌，深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀的活動正如火如荼地在開展，如何踐行科學(xué)發(fā)展觀，推動股改工作進(jìn)程，促進(jìn)業(yè)務(wù)又好又快地發(fā)展，是擺在我們面前最現(xiàn)實的課題。本文擬結(jié)合某二級分行的實踐，就這一課題作些探討。
踐行科學(xué)發(fā)展觀面臨的主要問題
一、定位認(rèn)識搖擺，營銷組合相對欠缺。雖然農(nóng)行股份制公司已經(jīng)掛牌，“面向三農(nóng)”的市場定位已經(jīng)明朗，但基層行在實踐中仍然存在著不知所措、城鄉(xiāng)搖擺不定的問題，導(dǎo)致新的優(yōu)勢沒有打造出來，原有的優(yōu)勢也沒有得到發(fā)揮。在市場營銷上，與客戶的溝通多局限于促銷，目的只是為了被動地完成指令性計劃，溝通鏈條短而窄，基本上只為企業(yè)提供結(jié)算和信貸服務(wù)，缺乏組合型流資管理、現(xiàn)金管理、投資理財型服務(wù)，相對于它行嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)發(fā)展中感到優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)和維持困難，市場拓展效果不盡人意。
二、客戶少門檻高，貸款投入嚴(yán)重不足�；鶎有须m然對大中型客戶偏愛，但由于縣市區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體上相對滯后，大中型客戶資源稀缺，能夠落戶農(nóng)行的太少，再加上銀行信貸限制性條款多、準(zhǔn)入門檻偏高，一些優(yōu)良的小企業(yè)很難得到貸款。基層行在開發(fā)新資源上既“抱不到西瓜”，又“撿不到芝麻”，優(yōu)良客戶要么缺失，要么就被信貸門檻排斥在外，有效信貸投入嚴(yán)重不足，導(dǎo)致在地方經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、存款大幅增長的過程中，貸款增加較少甚至負(fù)增長。據(jù)統(tǒng)計，20xx年，該行存款總額達(dá)131.1億元，凈增額達(dá)29.4億元，而貸款總額僅為30.4億元，凈增額僅為1068萬元。
三、新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，支撐作用十分乏力。一方面基層業(yè)務(wù)經(jīng)營的主體仍局限在傳統(tǒng)的存款、貸款、結(jié)算業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一些包括銀行卡、電子銀行、代理保險等在內(nèi)的中間業(yè)務(wù)發(fā)展相對不足，其所帶來的非利息收入比重低下，僅占財務(wù)收入的6.1%，比上年還下降2個百分點。另一方面由于過去長期以服務(wù)國有、集體企業(yè)為主而形成的重法人客戶業(yè)務(wù)、輕個人零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營定勢還沒有轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)增長和收入增長主要仍依賴于法人客戶業(yè)務(wù)，法人客戶貸款高達(dá)24億元，占各項貸款的80%。整體業(yè)務(wù)發(fā)展和利潤增長，在很大程度上依賴于法人客戶，如果沒有法人客戶、貸款增速放緩，市場份額就下降，嚴(yán)重影響當(dāng)期財務(wù)收益。據(jù)統(tǒng)計，20xx年，該行由于貸款增量不足，利潤計劃僅完成96%。
四、產(chǎn)品功能單一，科技應(yīng)用普遍偏低。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在銀行的廣泛應(yīng)用，基層行業(yè)務(wù)經(jīng)營的電子化水平有了相當(dāng)程度的提高，但整體上看，現(xiàn)有金融產(chǎn)品的功能比較單一，包容性較差；組織體系基本上以有形的物理網(wǎng)點為主，網(wǎng)上銀行、電話銀行等虛擬銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展中的作用還未充分顯現(xiàn)，電子產(chǎn)品所帶來的收入微乎其微，有的.甚至駕馭不了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，配置的atm、pos等硬件使用效率相對較低，技術(shù)上也需要提高和完善。
解決問題的對策思考
上述問題的存在，有其深刻的歷史原因和時代烙印，它既是歷史與現(xiàn)實、宏觀與微觀相互作用的結(jié)果，更是思想更新程度與踐行科學(xué)發(fā)展觀力度的具體表現(xiàn)。要解決問題，就要全面解放思想，扎扎實實地踐行科學(xué)發(fā)展觀。
1、解放思想必須不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加快信貸資金投放力度�？蛻艚Y(jié)構(gòu)優(yōu)化是信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)�；鶎有幸凑铡懊嫦蛉r(nóng)”的市場定位，以縣城和中心集鎮(zhèn)為支點，抓住新農(nóng)村建設(shè)的新機(jī)遇，搶占“藍(lán)海”市場。在客戶選擇上不以規(guī)模大小論取舍，而以價值回報為標(biāo)準(zhǔn)，在精心開發(fā)和培育優(yōu)質(zhì)大中型客戶的同時，著力發(fā)展優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶和高端個人客戶，使客戶結(jié)構(gòu)從以大客戶為主向以優(yōu)質(zhì)大中小客戶并重轉(zhuǎn)變。要用科學(xué)發(fā)展觀分析和看待行業(yè)和企業(yè)的成長變化，看前景抓客戶、看政策抓行業(yè)、看系統(tǒng)抓源頭，制定客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃，明確發(fā)展重點，加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、已完成資本原始積累的中小民營企業(yè)、特色資源開發(fā)項目、進(jìn)入工業(yè)園區(qū)的招商引資項目和農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施等項目信貸投入力度，保證信貸資金的合理增長。
2、解放思想必須不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場營銷競爭力度。個人金融業(yè)務(wù)正在成為銀行業(yè)務(wù)新的利潤增長點，基層行應(yīng)在保持法人業(yè)務(wù)良性增長的同時，加快個人業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從法人業(yè)務(wù)為主向法人業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)并舉轉(zhuǎn)變。按照打造“國內(nèi)最大零售銀行”的目標(biāo)，把支行辦成富有特色的零售銀行，把分理處辦成全能型的個人業(yè)務(wù)發(fā)展超市。在業(yè)務(wù)拓展上，要在繼續(xù)做大傳統(tǒng)的儲蓄品種，做專做強(qiáng)以銀行卡和代理保險為核心的新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推動新業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷將服務(wù)重點從為客戶儲蓄保值延伸到融資服務(wù)、財富增值上來，向高端客戶提供組合型負(fù)債、資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，使儲蓄客戶從簡單的資金提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)行存款、貸款、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的使用者、受益者，增強(qiáng)對農(nóng)行的忠誠度和依存度，逐步實現(xiàn)個人金融業(yè)務(wù)由產(chǎn)品管理、賬戶管理轉(zhuǎn)向客戶管理，由傳統(tǒng)的被動服務(wù)轉(zhuǎn)向主動營銷服務(wù)，由單一的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向綜合的客戶關(guān)系營銷，度身推薦產(chǎn)品組
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合，幫助客戶資金或財產(chǎn)保值增值，增強(qiáng)市場競爭力。
3、解放思想必須不斷加快產(chǎn)品營銷，提高新型業(yè)務(wù)發(fā)展力度。隨著城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，居民收入大幅提高，對金融產(chǎn)品的消費需求日趨多樣化，加之農(nóng)行科技水平提高，產(chǎn)品數(shù)量增多、功能增加，基層行加快發(fā)展新型中間業(yè)務(wù)的條件已經(jīng)成熟�；鶎有幸ㄟ^創(chuàng)新激勵機(jī)制，大力推廣新產(chǎn)品，要改進(jìn)服務(wù)方式，不斷拓展中間業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，加快銀行卡、電子銀行、代理保險、代收代付、代客理財、銀證通、銀保通、債市通等發(fā)展?jié)摿Υ�、收益高、風(fēng)險小、資本耗費低的各種服務(wù)性收費業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐，逐步構(gòu)建多元化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，在總收入中努力增加非利息收入的比重，使收入結(jié)構(gòu)由利差收入主導(dǎo)轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡發(fā)展。
4、解放思想必須不斷加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，加速科技推廣應(yīng)用力度。加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是拓展市場的重要途徑。要通過推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、科技創(chuàng)新，使基層行的組織體系從以物理化網(wǎng)點為主轉(zhuǎn)向物理化網(wǎng)點與電子化網(wǎng)絡(luò)并重。一是加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型步伐。按照先城區(qū)、后集鎮(zhèn)的順序，加速改造現(xiàn)有物理網(wǎng)點的內(nèi)部布局，根據(jù)客戶類型建成自助服務(wù)區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)和綜合業(yè)務(wù)辦理區(qū)三區(qū)分設(shè)的網(wǎng)點視覺，使普通網(wǎng)點向分區(qū)服務(wù)項目的精品網(wǎng)點轉(zhuǎn)變；二是加快電子化建設(shè)步伐。根據(jù)區(qū)域客戶群體和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)狀況，合理配備存取款、繳費、帳單打印等自助機(jī)具；大力推廣電話銀行、網(wǎng)上銀行等虛擬渠道，形成“集群化、全天候、多功能”的立體化電子服務(wù)體系，將atm、自助繳費機(jī)等自助設(shè)備不斷延伸安裝到高效市場、居民小區(qū)和工廠；三是加快離行式業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。重點是推介網(wǎng)上銀行、企業(yè)銀行、電話銀行等新型的電子銀行業(yè)務(wù)，把原來必須要到柜臺才能辦理的公司轉(zhuǎn)賬和小額低效業(yè)務(wù)分流到遠(yuǎn)程自助終端或者相關(guān)結(jié)算渠道，減少柜面業(yè)務(wù)壓力。
5、解放思想必須不斷創(chuàng)新考核體系，加大調(diào)動各方激情力度。一是改變以經(jīng)營利潤為主的考核方式，引入經(jīng)濟(jì)資本和風(fēng)險資本的概念，建立風(fēng)險調(diào)整后的績效考核指標(biāo)，對經(jīng)營者的業(yè)績主要考核撥備后的利潤；二是減少數(shù)量指標(biāo)的考核占比，擴(kuò)大效益指標(biāo)的考核占比和質(zhì)量指標(biāo)的扣分力度，以經(jīng)濟(jì)利潤作為衡量經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)，不必每項業(yè)務(wù)“一刀切”的下達(dá)考核任務(wù)；三是建立內(nèi)部計價系統(tǒng)，準(zhǔn)確地測算和考核經(jīng)營行和相關(guān)人員的創(chuàng)利水平，鼓勵其多元化地拓展各種盈利業(yè)務(wù)。通過調(diào)整績效考核體系，建立起以風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率、經(jīng)濟(jì)資本回報率和經(jīng)濟(jì)增加值為核心指標(biāo)的績效考核體系，真正把資本約束觀念貫穿到業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個部門、環(huán)節(jié)和崗位之中，較好地解決追求利潤與控制風(fēng)險之間的矛盾，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長。
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