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高績效文化源自于客戶的價值觀
高績效文化源自于客戶的價值觀
為什么企業(yè)文化的核心必須定位于高績效文化？
這一命題來自于企業(yè)的基本使命：為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)存在的唯一價值和理由�？蛻舻膬r值觀決定著企業(yè)的價值觀。企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀必須也應(yīng)該服從于客戶的價值觀。
對于客戶來講，其需求內(nèi)涵可以概括為三點：低價、優(yōu)質(zhì)和及時完善服務(wù)。這既是客戶最基本的價值判斷，也是客戶選擇合作伙伴的唯一標(biāo)準。企業(yè)要持續(xù)不斷地滿足客戶的這種需求，必須具有強大的價值創(chuàng)造能力，這種能力在企業(yè)內(nèi)部的具體體現(xiàn)就是高績效。高績效是保證實現(xiàn)客戶需求的基礎(chǔ)和出發(fā)點，因此，企業(yè)的愿景、使命、基本價值觀、戰(zhàn)略、組織及業(yè)務(wù)流程必須聚焦于高績效，公司企業(yè)文化的核心必須也只能是高績效。
從市場競爭的角度看，在激烈的市場競爭過程中，并不是每一個都能得到滿足為客戶服務(wù)的機會的，因為客戶掌握著選擇企業(yè)的權(quán)力。企業(yè)的生存價值和生存空間只能通過市場競爭來取得，企業(yè)要取得為更多客戶服務(wù)的機會，必須持續(xù)不斷地提高自身的效率，并依靠效率的持續(xù)提升，降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，以更快的速度響應(yīng)客戶的需求。企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，因為唯有高效率，才能降低單位產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價格上的相對優(yōu)勢，才能夠搶先于競爭對手獲取滿足客戶需求的機會。企業(yè)才會有足夠的生存空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務(wù)。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。而效率的客觀表現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部的績效水平的高低。
在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關(guān)鍵和核心。工作的高績效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。因為企業(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，來實現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過管理來提升效率實現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。
企業(yè)的所有活動，可以概括為經(jīng)營與管理兩種職能。經(jīng)營的特征是擴張、民主、客戶導(dǎo)向和優(yōu)勝劣汰，其目的在于追求高效益；管理的特征是控制、權(quán)威、流程導(dǎo)向和適者生存，其目的在于追求高效率。企業(yè)的經(jīng)營管理的實質(zhì)是通過高效率實現(xiàn)高效益，而能夠保證這一切成為現(xiàn)實的是高績效。
管理大師德魯克認為：“工商企業(yè)的實質(zhì)、決定其性質(zhì)的根本原理，就是經(jīng)濟績效�！薄耙粋�組織只有在集中精力于其任務(wù)時才有效。組織必須有一項明確的和集中的共同任務(wù)才能把其成員凝聚起來。組織成員為組織做貢獻的絕對先決條件就是讓其知道組織的任務(wù)和使命�！� 這就是企業(yè)文化的源頭和基本的假設(shè)，高績效文化來自于企業(yè)的使命。
在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現(xiàn)頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，成為了企業(yè)文化的核心，但這僅限于中國企業(yè)。問題是什么是以人為本？其內(nèi)涵是什么﹖其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂，迷失了企業(yè)的生存價值。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業(yè)正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。
以人為本或許并沒有錯，但它是有前提的：員工必須有信仰，能夠忠誠于企業(yè)的核心價值；員工必須有信用，能夠在遵守企業(yè)勞動契約的基礎(chǔ)上，與企業(yè)達成心理契約；員工必須有信任，能夠在相互信任的基礎(chǔ)上與企業(yè)形成責(zé)任共同體、利益共同體和命運共同體；
以人為本能否作為企業(yè)文化的核心價值觀，取決于以上前提條件是否具備。否則以人為本只能成為一個美麗動聽的口號。以人為本是對那些富有責(zé)任感的創(chuàng)造高績效的人的重視，以人為本是結(jié)果，而不是前提。
以人為本不是客戶價值觀的要求，客戶對于每一個為其服務(wù)的公司來講，其價值觀的唯一要求是：以客戶為本。實際上，以人為本來自于某企業(yè)的廣告：科技以人為本，其中的“人”，同樣指的是客戶，但被許多中國企業(yè)誤讀為企業(yè)的員工。
高績效文化是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共性
縱觀那些世界級的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功﹖也就是說，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征，差異性的企業(yè)文化為什么會帶來相同的企業(yè)成功？
同時我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性，正是這些文化上的共性在支撐著不同企業(yè)的成功。
這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：
第一，企業(yè)文化是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。
第二，各個企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。
第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設(shè)層面。
第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運作、業(yè)務(wù)運作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來驗證，現(xiàn)實的經(jīng)營管理成果是檢驗企業(yè)文化的唯一標(biāo)準。同樣，企業(yè)文化是否優(yōu)秀必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經(jīng)營實踐來判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期。
接下來的問題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)如此相同的共同性？
企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征。
IBM前CEO郭士納認為：
“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。
“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。
“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”
最近流行于業(yè)界的“執(zhí)行文化”，其實質(zhì)講的同樣是高績效文化。
真理都是相同的，真理往往也是被人們忽視的常識。GE的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化在文字表述毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，這就是企業(yè)文化背后的共性：績效。盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現(xiàn)實，企業(yè)文化的核心是高績效文化。這就是成功企業(yè)文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業(yè)文化假設(shè)。
優(yōu)秀的企業(yè)文化的共同特征是高績效文化。高績效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動力。
構(gòu)建高績效的企業(yè)文化
國外企業(yè)自上實際九十年代實施的管理變革或流程再造，目的在于提升公司的運作效率和公司的整體績效，以更好地滿足客戶的需求。在其背后則是企業(yè)文化的變革，即將企業(yè)文化回歸到高績效文化，并由此保證管理變革或流程再造的成功。高績效企業(yè)文化既是變革的目的，又是其變革的驅(qū)動器。
通過變革，國外企業(yè)的運作模式的基本輪廓已經(jīng)很清晰地顯現(xiàn)出來：
在宏觀商業(yè)模式上，定位于為客戶提供有價值的端到端的服務(wù)，以客戶導(dǎo)向為目標(biāo)；
在內(nèi)部管理模式上，通過業(yè)務(wù)流程變革，提高組織運作的效率，以流程導(dǎo)向為目標(biāo)；
在企業(yè)文化建設(shè)上，通過對企業(yè)文化的梳理，整合核心價值體系，以高績文化導(dǎo)向為目標(biāo)。
客戶導(dǎo)向、流程導(dǎo)向和高績效導(dǎo)向是相輔相成的，有內(nèi)在邏輯的統(tǒng)一體，高績效導(dǎo)向是前提和基礎(chǔ)。沒有高績效文化的導(dǎo)向和牽引，就不可能實現(xiàn)客戶導(dǎo)向，流程導(dǎo)向也就失去了方向。
這三個導(dǎo)向具有唯一的價值指向，即都落腳于績效——公司的績效、組織的績效和員工的績效。如何產(chǎn)生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。實現(xiàn)高效率的基礎(chǔ)還是高績效。
這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。
點績效指的是個人績效，員工的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，通過績效改進，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠是手段，是過程，唯有高績效才是真正的目的。
線績效：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠為客戶提供端到端的快速服務(wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。
面績效：指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標(biāo)不是盈利水平或銷售額，而是人均效率，是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認可的績效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。
大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須有正確的價值觀的牽引，必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有以高績效為核心的價值體系。
“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺�！�
如果大象能夠跳舞，那么舞曲的主旋律就必須是高績效。
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