為什么刺猬總是能戰(zhàn)勝狐貍

 為什么看起來(lái)很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍？因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想通過(guò)“計(jì)謀”獲得勝利。

　　聰明的中國(guó)企業(yè)家大多是狐貍型，而沃爾瑪那樣的企業(yè)家大多是剌猬型。中國(guó)企業(yè)家在觀察沃爾瑪時(shí)，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒�歸于“天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過(guò)是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的不僅是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。

　　沃爾瑪清醒地懂得，廉價(jià)零售的核心是服務(wù)人員對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠(chéng)，而不完全是產(chǎn)品對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠(chéng)。由此，無(wú)論是對(duì)上游供應(yīng)商，還是對(duì)沃爾瑪?shù)南掠蜗�費(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的是一種獨(dú)特的價(jià)值—一種基于消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費(fèi)者所獲得的卻是價(jià)值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)“四海一家的解決之道”時(shí)，就已經(jīng)不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商，IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p>

　　在邏輯面前，我覺(jué)得所有的公司都是站在同一個(gè)起跑線上的，后來(lái)的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的“巨無(wú)霸”，是因?yàn)橄�費(fèi)趨勢(shì)在不斷地變化，愈是“巨無(wú)霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售“巨無(wú)霸”的原因。中國(guó)的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個(gè)邏輯，只不過(guò)問(wèn)題是，如果對(duì)手不犯錯(cuò)誤，我們?cè)趺崔k？

　　出路就只有更加倍地努力。沃爾瑪認(rèn)為，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國(guó)公司馬上就獲得了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：我們是中國(guó)公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國(guó)的員工和中國(guó)的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個(gè)過(guò)兒，似乎正好是一些跨國(guó)公司更懂中國(guó)的顧客，也似乎更懂它的中國(guó)員工，這才有中國(guó)公司在消費(fèi)品業(yè)的“敗局”。因?yàn)榭鐕?guó)公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國(guó)公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。

　　當(dāng)剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時(shí)候，不知道狐貍是否真的認(rèn)識(shí)到了一個(gè)道理：它之所以失敗，就是因?yàn)樗�太“聰明”�?/p>

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