中遠信息化“沉浮”啟示錄

盡管不能使用絕對的字眼，但是不得不承認“高調”和“低調”在某種程度上意味著很強的暗示信息。中遠集運(即中遠集裝箱運輸公司) 雖然在全球集裝箱運輸公司中排名第7，其業(yè)務量也是整個中遠集團的重中之重，但自1992年來他們對媒體幾乎到了“三緘其口”的程度，是業(yè)績不佳？管理混亂？還是另有隱情？長時間里一直沒有答案。

    然而就在10月，中遠集運突然一改其低調作風，高調出席一系列與惠普等公司合作的宣傳活動。

    這一冷一熱的背后隱藏著什么?10月29日，上海中遠集運的IT總監(jiān)顧錢彬在與《IT時代周刊》記者的交談中，不僅爆出了其信息化建設近20年的傳奇經(jīng)歷，也給了中遠集運多年異常低調的態(tài)度一個詳盡的解釋。

整治“軟骨病”

    中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司，也有人曾形象地把集運比作集團的 “心頭肉”，其人數(shù)和貢獻值的比重決定它在集團的特殊地位。

    在1990年前，中遠集團的集裝箱業(yè)務被分散在廣州、大連、上海、青島、天津等5個中遠的二級遠洋公司中，采取的是“多利潤中心”的經(jīng)營方式。分散經(jīng)營比較適合發(fā)展初期的業(yè)務，到了90年代這種方式的薄弱環(huán)節(jié)日益凸現(xiàn)：各港口“搶貨現(xiàn)象”嚴重，業(yè)務拓展困難、IT系統(tǒng)建設滯后于整個集團。

    “業(yè)務整合”勢在必行。

    1992年集團內部通過“自上而下”的方式，在北京成立了集裝箱的經(jīng)營總部，從廣州、天津和上海抽調業(yè)務精英，實行“一個利潤中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“搶貨”這樣的內部惡性競爭現(xiàn)象，然而整合后的磨合卻不是件輕巧的事。原本附屬于各遠洋公司，沒有獨立的核算，現(xiàn)在獨立核算成了一種無形的壓力。更為嚴重的是，1992年剛好是全球集運高速發(fā)展的“巔峰時期”，中遠集運的訂單也隨之劇增，而原屬于各分公司的IT系統(tǒng)即使順利實現(xiàn)集成，也依然無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要。

    顧錢彬回憶，“那時業(yè)務部門的信息需求極為迫切，面對大好的形勢，因為系統(tǒng)的薄弱而丟單，真如同割肉一樣叫人心疼啊!”近一年的調研，1995年由英國公司TTSI實施的名為“Tradeware”的系統(tǒng)軟件在中遠集運上線了，但是試運行的結果卻令人失望：中遠實現(xiàn)的僅僅是全球的集裝箱管理的一個信息系統(tǒng)，而原定的目標則是建設一個能支持集裝箱運輸?shù)姆椒矫婷娴男畔⑾到y(tǒng)。

    而此時中遠集運IT的薄弱在業(yè)務運作上造成的沖擊也有了日益擴大化的趨勢。其中最致命的是客戶等級模糊和成本控制的缺乏。由于集裝箱運輸業(yè)務的復雜性，中遠采取按集裝箱業(yè)務量計算貢獻值，進而確定大客戶的方式。但這種方法極不科學，因為每個集裝箱貨物的價值差異很大，因而也決定了同一個集裝箱的貢獻值可能很不同，客戶等級模糊的后果是高端客戶的流失。而成本控制的缺乏則源自兩點:一方面，由于對集裝箱的貨物價值缺乏統(tǒng)一控制機制，時常有低于運輸成本的貨物被承接；另一方面，中遠集運對于標準路線的選擇缺乏工具，因而常常是攬貨的人不清楚后續(xù)，而后續(xù)又是由其他人操作的，最終由于中途周轉過多而變成虧本生意。

    一個“半拉子”系統(tǒng)，3年時間的流逝……

    1998年，

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