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洋咨詢搶灘中國(guó)市場(chǎng)
洋咨詢搶灘中國(guó)市場(chǎng)
2002年，洋咨詢的大“動(dòng)作”，讓國(guó)內(nèi)同行眼睛大睜。
洋咨詢并購(gòu)風(fēng)起云涌
2002年5月8日，畢馬威中國(guó)購(gòu)并了處于危機(jī)中的安達(dá)信中國(guó)的咨詢業(yè)務(wù)狖2001年1月安達(dá)信內(nèi)部的咨詢業(yè)務(wù)拆分成埃森哲（Accenture）狚，隨后是2002年7月22日德勤的咨詢業(yè)務(wù)改名為博敦（Braxton），再是2002年7月30日IBM收購(gòu)普華永道（PWC）的咨詢業(yè)務(wù)，又是2002年10月9日，畢馬威改名為畢博（Bearing－point），真是目不暇接。
從以上并購(gòu)案中看出：IBM并購(gòu)普華永道的咨詢部門、畢馬威咨詢并購(gòu)安達(dá)信咨詢后產(chǎn)生的畢博，前者從橫向的各種服務(wù)產(chǎn)品線為主到縱向的以中小企業(yè)、制造業(yè)、金融、零售與運(yùn)輸業(yè)、電信業(yè)及政府與公共事業(yè)為主的“縱橫矩陣模式”，已經(jīng)因普華永道咨詢的融入而展露贏者?通吃?的架勢(shì)；后者在橫向并購(gòu)安達(dá)信后向軟件方向?qū)で笸黄啤?/p>
就在同一年，國(guó)內(nèi)咨詢公司就像受到傳染，也在進(jìn)行購(gòu)并。2002年最為戲劇性的國(guó)內(nèi)咨詢公司購(gòu)并事件是聯(lián)想購(gòu)并漢普。隨著張后啟退居二線，老漢普已經(jīng)“死”了。當(dāng)初，為求高速發(fā)展而陷入現(xiàn)金短缺困境，漢普“不得不”選擇了聯(lián)想，并購(gòu)后的結(jié)果如何，只有時(shí)間來回答了。此后不久，又傳來新華信與南洋林德公司合并消息。而比漢普更慘的是，在IT咨詢公司中享有盛名的志杰公司因現(xiàn)金枯竭不得不宣布破產(chǎn)。
毋庸置疑，洋土咨詢并購(gòu)案的不斷出現(xiàn)，必然讓這個(gè)市場(chǎng)“有戲”可看。
洋咨詢搶灘市場(chǎng)
眾所周知，經(jīng)過近80年經(jīng)營(yíng)，全球咨詢業(yè)逐漸向安達(dá)信（已被收購(gòu)更名畢博）、麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓等五大巨艦型大公司為代表跨國(guó)企業(yè)集中，全球咨詢收入的50％被前30家大型咨詢公司壟斷。據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)上市公司、大型國(guó)企及政府的主要咨詢業(yè)務(wù)，幾乎被上述五家跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)壟斷。
洋咨詢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是在上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，其在中國(guó)市場(chǎng)上能大展拳腳，是因?yàn)橹袊?guó)管理咨詢行業(yè)的用戶需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)。最典型的是在IT咨詢上，由于中國(guó)政府信息化工程的大力推動(dòng)，IT建設(shè)的投資以國(guó)債拉動(dòng)地方和企業(yè)自有資金的方式呈巨量增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致行業(yè)新進(jìn)入者劇增（而且多是以省市地方為根據(jù)地的區(qū)域性地方公司）。整個(gè)行業(yè)在2002年全年的增幅至少在20％以上，而下半年比上半年增長(zhǎng)更為明顯。新華信研究中心在2002年年底完成的一份研究報(bào)告表明，在中國(guó)1000多家上市公司中，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2001年有141家上市公司聘請(qǐng)管理咨詢公司，而2002年這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了182家，增幅為29％。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)咨詢公司年?duì)I業(yè)額超過千萬元的屈指可數(shù)，大多是滿地在找食。據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)：在每年咨詢市場(chǎng)空間達(dá)100億的中國(guó)，竟有13萬家各類咨詢公司魚龍混雜，拼殺爭(zhēng)食，可謂戰(zhàn)國(guó)紛爭(zhēng)。
如此大的市場(chǎng)，洋咨詢必然緊盯不放。
不過洋咨詢搶灘中國(guó)的過程中，不光是“節(jié)節(jié)勝利”，也有“失敗”，比如2001年6月由麥肯錫“兵敗”實(shí)達(dá)案所引發(fā)的種種爭(zhēng)議就是一例，盡管如此，洋咨詢的實(shí)力卻不可小視。
在探詢實(shí)達(dá)巨虧原因的時(shí)候，一個(gè)“從16人到16億”神化的破滅的起因，不過是“花了300萬、虧了一個(gè)億”的事實(shí)。而令實(shí)達(dá)花費(fèi)300萬元、換來一億元虧損的，是麥肯錫開出的一張“藥方”。據(jù)了解，麥肯錫的企業(yè)管理改革方案的核心，就是引入符合國(guó)際慣例的營(yíng)銷管理模式，打散原有的子公司體制，建立不同的事業(yè)部，整個(gè)集團(tuán)的
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