關(guān)于業(yè)務(wù)工作總結(jié)計(jì)劃范文

　　一、回首去歲，成績(jī)少許亦可喜

　　200x年，武漢醫(yī)藥零售市場(chǎng)處于一個(gè)“大躁動(dòng)”和“大整合”時(shí)代：一方面，各路資本涌入醫(yī)藥零售市場(chǎng)，一批藥店特別是平價(jià)藥房和超市在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)的風(fēng)口浪尖不平靜地開(kāi)張營(yíng)業(yè)；另一方面，隨著GSP認(rèn)證工作在零售行業(yè)中緊鑼密鼓地開(kāi)展和大型的初具規(guī)模的連鎖藥店的穩(wěn)中求進(jìn)，又一大批的單體小藥店在一夜之間關(guān)門倒閉或轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

　　200x年，以新藥推廣為主要任務(wù)的終端部，在公司指導(dǎo)和悉心關(guān)懷下，同樣是歷經(jīng)風(fēng)雨，終見(jiàn)彩虹：

　　1、打破了部門前期所遺留下來(lái)的混亂且薄弱的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的“堅(jiān)冰”，理順了部門的財(cái)務(wù)管理；

　　2、回收了大量的具有安全隱患的應(yīng)收賬款，壓縮了部門的整體應(yīng)收款；

　　3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩(wěn)定了員工的思想，增強(qiáng)了員工的營(yíng)銷戰(zhàn)斗力；

　　4、新藥銷售回款1016萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了部門盈利（毛利152萬(wàn)，純利100萬(wàn)），扭轉(zhuǎn)了2002年度部門虧損30萬(wàn)元的“負(fù)債局面”；

　　5、新開(kāi)發(fā)普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬(wàn)

　　二、業(yè)績(jī)成功源于基礎(chǔ)扎實(shí)

　　終端部之所以能扭虧為盈，這個(gè)成績(jī)離不開(kāi)終端部以“十項(xiàng)注重”為原則，在方方面面所打下的扎實(shí)基礎(chǔ)：

　　首先，注重部門的基礎(chǔ)管理工作，實(shí)行“每天每周每月”三級(jí)跳的管理模式，每天晨會(huì)、每天小結(jié)；每周例會(huì)、每周討論；每月總結(jié)、每月清算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析并解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，確保了部門日常工作緊張而有序地進(jìn)行。

　　其次，注重調(diào)整部門的人員結(jié)構(gòu)及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，實(shí)現(xiàn)了工作上的“計(jì)劃---執(zhí)行---監(jiān)管”回路閉合。

　　第三，注重精簡(jiǎn)部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個(gè)，通過(guò)篩選、轉(zhuǎn)移，最后確定16個(gè)品規(guī)為部門常規(guī)供貨品種，基本做到了“做一個(gè)，起效一個(gè)”，以適銷對(duì)路的品種贏得了客戶的青睞。

　　第四，注重完善零售終端客戶網(wǎng)絡(luò)。部門現(xiàn)有終端客戶戶頭330個(gè)，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計(jì)700多家，終端網(wǎng)絡(luò)擁有率達(dá)70%以上。

　　第五，注重應(yīng)收賬款的縮減，特別是降低了現(xiàn)款結(jié)算品種的應(yīng)收款，沒(méi)有以高額應(yīng)收款作為高額回款的代價(jià)。

　　第六，注重從“上品規(guī)”中尋找“上量”的突破口，把品規(guī)盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來(lái)“送貨”。

　　第七，注重促銷手段和營(yíng)銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業(yè)務(wù)員，不做簡(jiǎn)單的送貨員。

　　第八，注重減少送貨數(shù)量增加送貨批次，努力提高產(chǎn)品的流通和周轉(zhuǎn)速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。

　　第九，注重適時(shí)完善業(yè)務(wù)考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。

　　第十，注重營(yíng)造“務(wù)實(shí)、扎實(shí)、老實(shí)；少說(shuō)空話、多做實(shí)事”的辦事作風(fēng)，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來(lái)的不端正的心態(tài)。

　　任重道遠(yuǎn)，知難前進(jìn)：200x年度工作思路

　　200x年，終端部從發(fā)展戰(zhàn)略上，依舊以“鞏固和維護(hù)武漢醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò)；推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤(rùn)源泉，普藥是合作橋梁。

　　一、指導(dǎo)思想

　　1、兩手都要抓，兩手都要硬。

　　兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送

　　兩手硬：新藥推廣：增加回款 壓縮應(yīng)收 確保毛利 打出拳頭

　　普藥配送：擴(kuò)大區(qū)域 開(kāi)發(fā)客戶 提升比重 堅(jiān)持原則

　　2、雙重身份，雙重考核

　　雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員

　　雙重考核：分新藥指標(biāo)和普藥指標(biāo)兩塊考核（新藥指標(biāo)為主要考核指標(biāo)）

　　3、擔(dān)子更重，激勵(lì)更大

　　擔(dān)子更重：新藥推廣回款任務(wù)：1200萬(wàn)元/年；普藥配送回款任務(wù)：2400萬(wàn)元/月（含調(diào)撥）。同比增長(zhǎng)18％

　　激勵(lì)更大：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，多勞多得；工資定等級(jí)，獎(jiǎng)金靠業(yè)績(jī)；全年拿多少，只憑真本事。

　　二、奮斗目標(biāo)

　�。ㄒ唬�、新藥推廣目標(biāo)：

　　1、實(shí)現(xiàn)新藥銷售回款1500萬(wàn)，確保毛利220萬(wàn)，比200x年度增長(zhǎng)50%；

　　2、形成2~3個(gè)暢銷的、高利潤(rùn)的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來(lái)打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場(chǎng)上的鐵桶江山；

　　3、構(gòu)建“零應(yīng)付，小應(yīng)收”的賬款體系。爭(zhēng)取在200x年上半年實(shí)現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時(shí)，通過(guò)加大產(chǎn)品流速，盡量壓縮部門對(duì)客戶的應(yīng)收款。

　�。ǘ�）、普藥配送目標(biāo)：

　　抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場(chǎng)上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨頭建立合作關(guān)系，通過(guò)談判、協(xié)議等方式，逐步擴(kuò)大它們?cè)谖夜�司的普藥采�?gòu)的份額。

　　三、任務(wù)分解

　　（一）、新藥推廣回款任務(wù)量：

　　1、保底任務(wù)量：1016（200x年度實(shí)際回款基數(shù)）*1.184（2002年平均每月增長(zhǎng)率）=1200萬(wàn)元/年

　　2、目標(biāo)任務(wù)量：1016*1.714（公司整體目標(biāo)增長(zhǎng)率）=1740萬(wàn)元/年

　　3、任務(wù)分解：分任務(wù)到個(gè)人，確定基數(shù)，同比增長(zhǎng)；“保底”考核，“目標(biāo)”激勵(lì)。詳見(jiàn)《200x年終端部業(yè)務(wù)人員新藥月度任務(wù)明細(xì)表》（略）

　�。ǘ�）、普藥配送回款任務(wù)量：

　　1、目標(biāo)任務(wù)量：2400萬(wàn)元/月（含調(diào)撥）。

　　2、任務(wù)分解：分區(qū)定人；任務(wù)細(xì)分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。詳見(jiàn)《200x年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細(xì)表》（略）

　　四、公司支持

　　將“終端部”從“營(yíng)銷部”中劃出，單獨(dú)成立一個(gè)與其他部門并列平級(jí)的終端部，由營(yíng)銷副總分管，改變以前那種：

　　部中有部；

　　組織關(guān)系不明細(xì)，指令無(wú)所適從；

　　部門有很多領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際卻很少有人管；

　　公司通知發(fā)放不到、精神傳達(dá)不到，OTC人員無(wú)歸屬感；

　　等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的'局面。

　�。ㄒ唬�、新藥推廣方面：

　　1、讓終端部參與到產(chǎn)品的選擇中來(lái)，并且將對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開(kāi)手腳操作；

　　2、凡終端部操作的品種，公司在對(duì)武漢市場(chǎng)上的客戶進(jìn)行銷售開(kāi)票時(shí)，應(yīng)與終端部執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格體系；或者完全不對(duì)武漢市場(chǎng)上的客戶銷售，統(tǒng)一由終端部對(duì)其供貨。不要給客戶留下“內(nèi)外價(jià)格不一致”甚至“總經(jīng)銷商的供貨價(jià)高于其它分銷商的價(jià)”的印象。

　　（二）普藥配送方面：

　　1、品種：購(gòu)進(jìn)一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產(chǎn)品；滿足零售藥店采購(gòu)的品牌及品規(guī)需求。我們可以通過(guò)綜合這十幾家連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500―1000位的品種，并將其采購(gòu)到位。

　　2、價(jià)格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價(jià)格下放到同行最低，形成絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

　　3、服務(wù)：完善進(jìn)貨計(jì)劃收集、開(kāi)票報(bào)價(jià)、配送運(yùn)輸、貨物退換等全程服務(wù)系統(tǒng)，形成“對(duì)應(yīng)人做對(duì)應(yīng)事，專業(yè)人做專業(yè)事”的規(guī)范流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

　　4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實(shí)際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費(fèi)用開(kāi)支補(bǔ)貼，由終端部依據(jù)內(nèi)部考核指標(biāo)統(tǒng)一支配。

　　五、內(nèi)部調(diào)整

　　整體來(lái)說(shuō)，部門從三大方面作出了相應(yīng)的調(diào)整：

　　1、部門更加強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃―執(zhí)行―監(jiān)控―考核”的回路閉合；

　　2、完善了后勤服務(wù)工作，部門一切圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)；

　　3、工作更具挑戰(zhàn)性，回報(bào)更具刺激性。

　�。ㄒ唬�、新藥推廣方面：

　　1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實(shí)行業(yè)務(wù)員級(jí)別制和基本工作浮動(dòng)制。

　　A．級(jí)別及基本工資：

　　警戒級(jí)：700元 三級(jí)：900元 二級(jí)：1200元 一級(jí)：1500元

　　B：級(jí)別確定條件：

　　一級(jí)：實(shí)際回款在15萬(wàn)元/月以上，或任務(wù)完成率為170%；（以基數(shù)任務(wù)量為參照數(shù)）

　　二級(jí)：實(shí)際回款在8萬(wàn)元/月以上，或任務(wù)完成率為150%；

　　三級(jí)：實(shí)際回款超過(guò)1.5萬(wàn)元/月，或任務(wù)完成率超過(guò)118%；

　　警戒級(jí)：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級(jí)；連續(xù)三個(gè)月處此級(jí)別的業(yè)務(wù)人員，調(diào)離崗位。

　　2、細(xì)分任務(wù)到每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)員，

　　3、分客戶到具體的業(yè)務(wù)員，將客戶編號(hào)變?yōu)椋骸皡^(qū)域+姓名+數(shù)字”

　　4、實(shí)行“客戶區(qū)域制”和“開(kāi)發(fā)個(gè)人制”：

　　客戶只得由所在區(qū)域的業(yè)務(wù)人員去開(kāi)發(fā)和維護(hù)，但具體由哪個(gè)業(yè)務(wù)員去開(kāi)發(fā)和維護(hù)，按“第一次接觸”原則決定；

　　5、調(diào)整考核指標(biāo)及獎(jiǎng)罰細(xì)則：（詳見(jiàn)附表《200x年終端部新藥考核指標(biāo)及獎(jiǎng)罰細(xì)則》）

　　B．回款金額：回款毛利

　　要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價(jià)格向客戶供貨

　　獎(jiǎng)罰：以回款毛利的8％作為月獎(jiǎng)金；另2％作年終獎(jiǎng)

　　C．應(yīng)收賬款

　　要求：增加“賬款周期不得超過(guò)6個(gè)月，有超過(guò)6個(gè)月者，按金額的5%罰款�！�

　　6、調(diào)整費(fèi)用開(kāi)支明細(xì)及標(biāo)準(zhǔn)

　　手機(jī)費(fèi)：警戒級(jí)：0元 三級(jí)：100元 二級(jí)：200元 一級(jí)：300元

　　運(yùn)輸費(fèi)：提前申請(qǐng)，經(jīng)同意，如實(shí)核銷；

　　促銷費(fèi)：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，憑繳款單和同等金額的有效發(fā)票核銷；

　　招待費(fèi)：不得超過(guò)當(dāng)月回款金額的1‰，事前申請(qǐng)；

　　其他商務(wù)：如開(kāi)業(yè)、答謝、賀禮等，事前申請(qǐng)憑正規(guī)發(fā)票及收據(jù)核銷；

　　除此之外，無(wú)任何開(kāi)支項(xiàng)目。

　�。ǘ�）普藥配送方面：

　　1、擴(kuò)大區(qū)域

　　向郊區(qū)輻射。開(kāi)發(fā)江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區(qū)的客戶。

　　武昌、洪山、青山、漢陽(yáng)、江夏、蔡甸江南片

　　喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片

　　2、鎖定客戶

　　A．客戶分配原則：a、新藥、普藥結(jié)合的原則：新藥誰(shuí)做，普藥就由誰(shuí)做b、地理就近原則

　　B．客戶開(kāi)發(fā)原則：

　　千萬(wàn)百計(jì)鞏固大客戶，開(kāi)發(fā)大客戶潛力 (區(qū)級(jí)批發(fā)單位、大型連鎖藥店)

　　若即若離保留小客戶（對(duì)單體藥店，只要現(xiàn)款交易即可合作）

　　3、明確任務(wù)

　　分區(qū)定人；任務(wù)細(xì)分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。（詳見(jiàn)《200x年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細(xì)表》）

　　4、細(xì)化考核

　　原則：下滑懲罰、增長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；任務(wù)核算、按區(qū)統(tǒng)計(jì)

　　指標(biāo)：回款金額、合作政策、應(yīng)收賬款、產(chǎn)出投入

　　業(yè)務(wù)員提成=（回款金額 - 任務(wù)基數(shù)）＊0.2％

　　5、操作原則：

　　養(yǎng)籠中之鳥(niǎo)----鞏固已有客戶，開(kāi)發(fā)潛力

　　捕漏網(wǎng)之魚(yú)----開(kāi)發(fā)空白客戶，轉(zhuǎn)移渠道

　　6、實(shí)施方法：推拉結(jié)合、批零統(tǒng)吃

　　推拉結(jié)合。推：由業(yè)務(wù)員走出去，送貨上門；拉：請(qǐng)客戶到公司，自行提貨。

　　批零統(tǒng)吃。除同級(jí)批發(fā)商的調(diào)拔業(yè)務(wù)之外，其他的所有批發(fā)單位、醫(yī)藥、零售連鎖藥店的普藥業(yè)務(wù)都可以做。

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