擺脫績(jī)效考核的“上下博弈”[1]
]績(jī)效考核不等同于績(jī)效打分，正確的操作思路有助于企業(yè)擺脫員工上下級(jí)之間的博弈，
擺脫績(jī)效考核的“上下博弈”[1]
。企業(yè)在考核績(jī)效時(shí)往往會(huì)陷入這樣一個(gè)怪圈：被考核者為了獲得較高的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)千方百計(jì)地粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助我們從過(guò)去的工作中吸取教訓(xùn)、解決問(wèn)題，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者之間的不信任，使績(jī)效考核流于形式。
績(jī)效考核不等同于績(jī)效打分，正確的操作思路有助于企業(yè)擺脫員工上下級(jí)之間的博弈。
第一步：認(rèn)清目標(biāo)，改善績(jī)效
首先，我們應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。目前，許多公司績(jī)效考核的最大的問(wèn)題是，員工對(duì)“績(jī)效考核”在概念上存在著普遍偏差。除人力資源部門外，其它大多數(shù)部門主管都將績(jī)效考核等同于績(jī)效打分，這是一個(gè)很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過(guò)分關(guān)注打分使得績(jī)效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少獎(jiǎng)金，打出來(lái)的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。這樣就使得績(jī)效考核失去了其最終目的——績(jī)效改善，淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為了取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績(jī)效考核變成了一紙空文。
事實(shí)上，績(jī)效考核的目的決不僅僅是劃分獎(jiǎng)金，它是一種全方位的人力資源管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：
第一，明確公司對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
第二，為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。
第三，增強(qiáng)員工對(duì)公司的.認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
第四，提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力與員工的工作能力。
因此，設(shè)置公平合理的目標(biāo)權(quán)重是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。
第二步：抓大放小，突出重點(diǎn)
很多公司績(jī)效考核的過(guò)程十分的繁瑣，事無(wú)巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項(xiàng)，甚至上百項(xiàng)，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問(wèn)題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)意外，
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《擺脫績(jī)效考核的“上下博弈”[1]》(http://www.ishadingyu.com)。在KPI考核體系當(dāng)中，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對(duì)的主要任務(wù)，體現(xiàn)出管理中“突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)意外”的原則。如圖表1所示：
基于KPI來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績(jī)效打分轉(zhuǎn)移到績(jī)效溝通上來(lái)。
除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績(jī)效考核有效性的手段。從原理上來(lái)說(shuō)，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過(guò)多的績(jī)效考核會(huì)占用管理者大量的時(shí)間，甚至?xí)霈F(xiàn)考核面談中“沒(méi)啥可談”的情況。一般而言，中級(jí)層員工考核事項(xiàng)少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項(xiàng)目多，適宜進(jìn)行季度考核。當(dāng)然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長(zhǎng)的的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業(yè)業(yè)績(jī)變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個(gè)銷售季節(jié)，長(zhǎng)可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進(jìn)行考核，更為合理。
第三步：充分溝通，加強(qiáng)信任
不少公司在以往的績(jī)效考核中，對(duì)于績(jī)效溝通做的很不到位，有三分之二的時(shí)間是在核對(duì)上個(gè)月的工作執(zhí)行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過(guò)下個(gè)月的工作計(jì)劃，之后后績(jī)效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會(huì)把員工帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì)為了爭(zhēng)分?jǐn)?shù)千方百計(jì)粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問(wèn)題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者相互之間的不信任�？梢�，在績(jī)效考核當(dāng)中加強(qiáng)績(jī)效溝通有多么重要。
合理的績(jī)效面談很具有技巧性
首先要注意時(shí)間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會(huì)議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動(dòng)表達(dá)意見。并且，績(jī)效面談雙方要至少提前一天越好時(shí)間。避開繁忙的工作時(shí)間，也可以防止在面談中心不在焉。
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