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公司中層干部個人述職報告

時間:2024-07-08 14:52:16 資料大全 我要投稿
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公司中層干部個人述職報告

  1、20XX年工作點評

公司中層干部個人述職報告

  我點評20XX年公司一年來的過程,分別用一個“字”來表達:

  第一個字“快”:公司一個廠區(qū)變成了三個廠區(qū),人員從600多人變成了1000人,濱海廠區(qū)2個加工類車間變成了總裝、電子綜合的4個車間的大廠區(qū),

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。其管理的幅度和難度大幅度增加,而我們公司領(lǐng)導(dǎo)的能力且沒有大幅度增加。

  第二個字“新”:廠區(qū)是新的、領(lǐng)導(dǎo)是新的、人員是新的、組織結(jié)構(gòu)是新的。一切的一切都是新的,知識、能力、流程、管理系統(tǒng)的都沒有積累。

  第三個字“亂”:“快”、“新”造成的結(jié)果必然是“亂”:系統(tǒng)與系統(tǒng)之間、系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間必然會因為職責(zé)不清晰而造成的混亂,作業(yè)效率、管理效率必然會十分低下。

  第四個字“差”:“快”、“新”帶來的結(jié)果必然是“亂”,而“亂”帶來的結(jié)果是作業(yè)效率、管理效率低下,自然而然的結(jié)果是績效“差”。

  所以,20XX年的工作結(jié)果作為我自己,在年初已經(jīng)看到了。費用一定是大幅度上漲的,加上原材料漲價、美元匯率的下跌,20XX年的公司績效必然會受到極大的影響。

  從簡要數(shù)據(jù)看,工程中心的支出幅度極其大,除新增50人的300萬元外,還有模具的400多萬,樣品的100萬以上,七七八八的雜費幾十萬,里里外外應(yīng)該多花費了500萬以上。

  從簡要數(shù)據(jù)看,設(shè)備及技術(shù)改造的投入也不少,七七八八也有500多萬,當(dāng)年進入成本的也有200萬以上。

  從簡要數(shù)據(jù)看,材料上漲帶來的毛利率下降在4-5%,利潤損失小1000萬

  從簡要數(shù)據(jù)看,報價無管控帶來的毛利率損失大約4-5%,毛利損失約小1000萬

  上述幾個數(shù)據(jù)一綜合,就知道多干了那么多的活,但是沒有賺到錢是很自然的事情了。

  2、2014年的重點工作

  2011年我自己的中心任務(wù)是“管理下沉”,沉到工廠、沉到車間、沉到班組,把基礎(chǔ)打扎實、把基礎(chǔ)管理慢慢建立起來。

  “管理下沉”包含兩個含義:

  一、強化計劃管理

  (一)計劃

  1)訂單完工計劃的強化

  (1)老機種訂單完工計劃的強化

  梳理瓶頸物料、梳理瓶頸供應(yīng)商,抓好齊套的基礎(chǔ)上,做好作業(yè)計劃

  (2)新機種訂單完工計劃的強化

  新機種訂單完工的首要任務(wù)是資料的齊套,含樣機、圖紙、供應(yīng)商、單價等等,這個是新機種訂單完工計劃的第一步。

  新機種訂單完工的第二任務(wù)是材料的齊套,尤其是新料的管控,包含了數(shù)量、質(zhì)量。

  新機種訂單完工的第三任務(wù)是試做和量試。尤其是試做,必須進行,而且要對試做有一個流程性、總結(jié)性的表單管控,甚至簽批手續(xù),才可以順利流動,

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  新機種訂單完工的第四任務(wù),才是量產(chǎn)。一定要嚴格 工程樣機、試做、試產(chǎn)、量產(chǎn)的基本步驟,生產(chǎn)才會順起來。

  2)強化工作計劃

  工作計劃在工廠內(nèi)部一般涉及三個方面:技術(shù)改造、部門建設(shè)和培訓(xùn)

  (二)計劃管理模式--臺賬式管理

  各類計劃必須用臺賬式管理將計劃執(zhí)行過程串接起來,追蹤的結(jié)果紀錄下來。

  (三)、計劃檢討模式

  日例會,檢討每天的出貨、齊套、作業(yè)計劃,確保訂單完工

  周例會,檢討部門的一周運行狀況,重點檢查成本、交期、質(zhì)量、安全和士氣情況,及時發(fā)現(xiàn)異常、控制異常。

  月例會,檢討工廠的預(yù)算達成、績效達成狀況,及時發(fā)現(xiàn)問題并采用預(yù)防措施,以確保年終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

  二、搭建基礎(chǔ)

  (一)、作業(yè)基礎(chǔ)的搭建

  物料、BOM、工時是作業(yè)的三個最基本的基礎(chǔ),要作業(yè)有成效,必須將三個基礎(chǔ)搭建起來。

  物料,要規(guī)范好倉庫的收料區(qū)的(收、退)作業(yè)、良品倉中的(發(fā)(料)、存、盤、收(車間退料)、退)和成品倉的(收(車間入庫、客戶退貨)、存、盤、發(fā)(貨)、銷(貨))各個環(huán)節(jié),實物、表單、ERP數(shù)據(jù)三統(tǒng)一。

  BOM,是作業(yè)最基礎(chǔ)的基礎(chǔ),BOM錯,凡事都錯。BOM錯,一般可以分為“階次”、“作業(yè)中心”、“用量”、“用料”、“供應(yīng)商”、“單價”、“圖紙”,其中“用料”變更的控制最重要,而“圖紙”錯誤(無圖紙、圖紙畫錯、尺寸標注錯誤)是最常見的。

  工時,工時是車間產(chǎn)能評估、作業(yè)員計薪、財務(wù)核算成本的依據(jù);A(chǔ)是錯誤的,計劃也就不準確,薪水和成本更加不準確了,都是糊涂中的糊涂。

  (二)、文件基礎(chǔ)的搭建

  將分散各處的技術(shù)文件、作業(yè)文件、檢驗文件和驗貨記錄,收集、梳理、匯總成冊,作為車間作業(yè)的依據(jù),這個其實也可以看成是作業(yè)的基礎(chǔ)。

  設(shè)備文件的基礎(chǔ)也需要建立起來,包含了設(shè)備的臺賬及維修記錄,設(shè)備的技術(shù)文檔。

  安全管理文件基礎(chǔ)的建立,包含了安全管理文件的臺賬、制度、流程和安全記錄。

  (三)、人事基礎(chǔ)的搭建

  從梳理部門的輸入、過程、輸出作為起點,再確定出這個部門的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、部門所涉及的表單及其流轉(zhuǎn)的過程,匯總成冊一個部門的作業(yè)手冊。

  這樣做有兩個好處,第一是明確了各個部門的職責(zé)、任務(wù)和目標,協(xié)助各部門經(jīng)理梳理出了核心工作。第二,可以避免人員流動帶來的工作影響。

  (四)、文化基礎(chǔ)的搭建

  第一,是“狼”性文化的培養(yǎng),要培養(yǎng)出團隊的進攻性,不服輸?shù)木瘛?/p>

  第二,合作、協(xié)同的團隊精神,不能單打獨斗,要大群架。

  第三,要有學(xué)習(xí)的氛圍,要將各個干部和員工的經(jīng)驗變成沉淀出來,變成一些知識性的東西顯性化。讓每一個員工都會提高,都有自我提高的能力。

  上述是我在中層干部年度述職會上的一個簡單發(fā)言,雖然只是今天早上短短1個多小時的PPT制作,但其實是我這兩個多月以來的綜合思考的結(jié)果。

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