小企業(yè)：你是否利用了五種生存空間

　　美國管理專家認(rèn)為：在激烈的企業(yè)競爭中，小企業(yè)要想避免被大企業(yè)吃掉，關(guān)鍵在于——美國著名管理專家彼得·德魯克在《管理————任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中曾指出：中小企業(yè)的成功依賴于它在一個(gè)小生態(tài)領(lǐng)域中的優(yōu)先地位。他又在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中正式提出“小企業(yè)生存空間”概念。選擇“企業(yè)生存空間”的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)際是要壟斷市場中的某一個(gè)小領(lǐng)域，使自己免受競爭和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨(dú)到專長，爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)上成為佼佼者，逐步積累經(jīng)營資源，尋找機(jī)會(huì)，以求一逞。為了獲得經(jīng)營資源的相對優(yōu)勢，中小企業(yè)選擇經(jīng)營領(lǐng)域的原則應(yīng)是謀求企業(yè)生存位置。

　　美國另外兩位經(jīng)營學(xué)專家保羅·索爾曼、托馬斯·弗里德曼在《企業(yè)競爭戰(zhàn)略》一書中，提出了一個(gè)與“小企業(yè)生存空間”含義相近的概念：生態(tài)空間。他們認(rèn)為，企業(yè)間的競爭恰如自然界中不同生物物種之間的競爭，弱者之所以能夠生存繁衍，是因?yàn)樗鼈冇兄�與強(qiáng)者的生存空間不完全重合，即有各自的“生態(tài)空間”。筆者認(rèn)為，適合小企業(yè)生存與發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域主要有五種，即小企業(yè)的五種生存空間。

　　一、自然生存空間

　　為了獲得超額利潤，追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”，大企業(yè)一般采用少品種、大批量的方式，這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難于涉足的狹縫地帶，我們稱這些經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)椤白匀恍∩�位”。常見的自然小生位產(chǎn)品特點(diǎn)是：①市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)認(rèn)為信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；5小批量特殊專用產(chǎn)品。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營資源，在與大企業(yè)不發(fā)生競爭的情況下成長起來的。例如：萊蕪市一位農(nóng)民企業(yè)家在進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，天津雖是全國有名的“布窩子”，輕紡工業(yè)十分發(fā)達(dá)，但產(chǎn)品主要是向高、精、尖發(fā)展，微利低檔棉布無人問津。但天津也有低收入群眾，需要低檔布料，就是其他消費(fèi)者也需要一定數(shù)量的低檔棉布做窗簾布、衣服內(nèi)里、被里子等，還有許多老年人依然保持著穿布衣的習(xí)慣。于是他組織本廠大量生產(chǎn)低檔棉布向天津市場推銷，很受歡迎。又如，北京開關(guān)設(shè)備廠是個(gè)集體小廠，它了解到全國六家制造電器控制設(shè)備的國營大廠基本上占領(lǐng)了全國市場，但它們不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標(biāo)準(zhǔn)型電器控制設(shè)備，有這種需求的用戶跑遍全國也找不到制造廠家。另外，這些大企業(yè)采用年度訂貨的辦法，一些一時(shí)急用設(shè)備的用戶也難得到滿足。

　　因此，該廠以生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)電器控制設(shè)備作為本廠的服務(wù)方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補(bǔ)，大廠不做我們做”的經(jīng)營方針，只要客戶需要，隨來隨做，不限規(guī)格，不限數(shù)量，企業(yè)獲得了成功，產(chǎn)品行銷全國。

　　二、空白生存空間

　　在一般情況下，當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時(shí)，市場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中�？烧业竭m合小企業(yè)成長的小生位，我們可稱之為“空白小生位”。中小企業(yè)應(yīng)積極尋求這樣的機(jī)會(huì)，善于此道者定能走向成功。我們知道：晶體管是著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室在1947年發(fā)明的，很多人認(rèn)識到電子管終究要為晶體管所取代，但當(dāng)時(shí)在世界電子行業(yè)稱雄的幾家美國大公司仍沉迷于豪華的超外差式收音機(jī)的高超生產(chǎn)技藝，沒有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管收音機(jī)，而是計(jì)劃在1970年左右將電子管轉(zhuǎn)為晶體管。日本的索尼公司當(dāng)時(shí)在國際上還藉藉無名，而且根本不生產(chǎn)家用電子產(chǎn)品。索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美金的“可笑的”價(jià)格就從貝爾實(shí)驗(yàn)室購得了技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，兩年后索尼公司就推出了首批便攜式半導(dǎo)體收音機(jī)，與市場上同功能的電子管收音機(jī)相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占領(lǐng)了美國低檔收音機(jī)市場，又過五年，日本竟占領(lǐng)了全世界的收音機(jī)市場。

　　三、協(xié)作生存空間

　　企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，是生產(chǎn)各類零部件經(jīng)濟(jì)規(guī)模的最小公倍數(shù)，對于生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說，不可能使每一道工序都達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求。大企業(yè)欲謀求利潤最大化或成本節(jié)省擺脫“大而全”生產(chǎn)體制的桎梏，去追求與其外部（下包廠）協(xié)作的完美。比如：日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有248家，這248家還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包。日本松下電器公司由協(xié)作廠生產(chǎn)的零部件達(dá)80％以上。一個(gè)大企業(yè)網(wǎng)羅一大批中小企業(yè)（大企業(yè)所需零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)），建立較穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。有這種協(xié)作關(guān)系的企業(yè)群體被稱為“企業(yè)系列”，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產(chǎn)系列和ntt系列等。這種協(xié)作關(guān)系實(shí)際上為中小企業(yè)提供了生存方位，我們可稱之為“協(xié)作小系統(tǒng)”。中小企業(yè)應(yīng)爭取進(jìn)入屬于大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的“企業(yè)系列”，以專用資產(chǎn)與大企業(yè)長期合作，“靠山吃飯”，以求生存與發(fā)展。

　　四、專知生存空間

　　擁有獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)技藝的小企業(yè)，可以運(yùn)用工業(yè)產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己的專有知識向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護(hù)下形成有利于小企業(yè)成長的“專知小生位”。中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新，可以取得具有新穎性、先進(jìn)性和實(shí)用性的科技發(fā)明成果，或設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的新結(jié)構(gòu)、新形態(tài)、新裝飾等。這些可以作為開拓新的細(xì)分化市場，滿足新的社會(huì)需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研成果、商品化能力和市場控制能力，中小企業(yè)的專知一旦被模仿，就會(huì)因知識價(jià)值的提前下降而從市場上被排擠走。在工業(yè)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)下，中小企業(yè)可取得專知的專有權(quán)或壟斷權(quán)，免受大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。并非只有少數(shù)技術(shù)開發(fā)能力卓越的小企業(yè)才能進(jìn)入專知小生位，通過專利轉(zhuǎn)讓制度，很多中小企業(yè)都可以為自己謀得這樣的小生位，因?yàn)閷σ恍┢髽I(yè)或科研機(jī)構(gòu)來說，高價(jià)出售新技術(shù)成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟(jì)�，F(xiàn)在世界上待價(jià)而估的專利成果有幾百萬件之多。

　　五、潛存生存空間

　　在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，常有一些只得到局部滿足，根本未得到滿足或正在孕育即將形成的社會(huì)需求。這樣的需求盲點(diǎn)所構(gòu)成的潛在的市場區(qū)隔，我們可稱之為“潛存小生位”。發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求，是一項(xiàng)難度極大、藝術(shù)性極強(qiáng)的工作。中小企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)前景良好的潛存小生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，以建立更大的首移優(yōu)勢（首移優(yōu)勢來源于很多因素，如學(xué)習(xí)曲線的作用，顧客信賴、專利保護(hù)、稀有資源的最先使用等），加固經(jīng)營壁壘，提高后來業(yè)者進(jìn)入障礙，提高壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時(shí)間，以期獲得豐厚的經(jīng)濟(jì)收益。

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