團隊管理心得
團隊管理心得1
面對日趨激烈的競爭，企業(yè)是否擁有合格的銷售團隊已經成為其生存發(fā)展的必要條件。而銷售團隊的領導者——銷售經理的勝任與否，將直接關系到銷售團隊的整體業(yè)績水平。 銷售經理的主要職責是充分利用公司有限的資源，帶領銷售隊伍完成本年銷售目標，并為下一個年度打下堅實的基礎。任何一位“殺雞取卵”的銷售經理都不可能會被優(yōu)秀的公司所重用。 銷售冠軍一定能夠成為銷售經理嗎?答案是否定的。銷售經理作為管理者，熟悉銷售業(yè)務是當然的，更重要的是還需具備三大能力，分別是實現銷售任務的能力、決策能力以及溝通能力。 實現銷售任務得靠銷售團隊，銷售經理作為團隊的管理者，首先要了解銷售人員的特點。
對于絕大多數銷售人員來說，無論其本身性格如何，其在工作中都表現為外向的性格，他們大多熱情開朗，執(zhí)著進取，并希望通過銷售工作結識更多的朋友，積累更多的經驗，獲得更多的收入。銷售人員大體可以劃分為三個級別：初級銷售人員是產品的推銷者，他們對產品的功能非常熟悉，關注的是客戶要買什么樣的產品，經常會在價格上做不斷的讓步;中級銷售人員是解決方案的提供者，他們關注的是客戶為什么要買產品以及如何買，他們很少會因為價格問題而丟失客戶;高級銷售人員關注的是如何將自身的企業(yè)與客戶建立起生死存亡的伙伴關系，他們往往為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤空間。
任何一位銷售經理肯定希望自己的銷售隊伍中有更多第一級別的銷售人員。然而高級別的銷售人員是很難從企業(yè)外面獲得的，即使獲得了也難于管理，試想如果你的競爭對手那邊有一位高級的銷售人員愿意帶著他的大客戶跳槽過來，你會重用他嗎?所以優(yōu)秀的銷售人員都是從自身的隊伍中逐漸培養(yǎng)出來的。 銷售經理的職責之一就是成為內部的培訓師。 認識的一個銷售經理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是業(yè)績卻不理想，原因就是他總覺得部下做得不好，總是親自披掛上陣。久而久之，不僅自己累得不行，而且屬下也沒有成長起來。所以優(yōu)秀的銷售經理一定是一個場外教練，不會什么事情都搶過來自己做。
作為培訓師，銷售經理可以考慮從以下幾個方面培養(yǎng)你的銷售團隊。
1.人品方面的培養(yǎng)：隱瞞夸大事實的銷售人員絕對不可能成為成功者。先學會做人才是做好銷售的基礎。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。
2.知識的培養(yǎng)：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。
3.銷售技能方面的培養(yǎng)：包括專業(yè)禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。 4.管理技能方面的培養(yǎng)：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。 僅是一個培訓師是不夠的，銷售經理的另外一個職責就是一個管理者。銷售人員應該是企業(yè)中最難管理的，銷售經理必須花一番大功夫在管理上。
作為管理者，銷售經理特別要注意以下內容：
1.銷售指標的分配：銷售團隊的業(yè)績完成總會遵循“二八原則”，也就是80%的業(yè)績往往來自于20%的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發(fā)展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會愿意去承擔更重的銷售任務呢?
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準確地得到所有客戶的信息。時間上和業(yè)績上的壓力，對于銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對于銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅游等等。
5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔責任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。 7.沖突的協(xié)調：下屬之間有可能因為各種原因產生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經理需要掌握的管理技能。 銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處;能夠很好地協(xié)調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾;他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那里可以得益良多。 最后一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。
團隊管理心得2
銷售團隊管理需要在實踐過程中慢慢摸索，不同的銷售模式決定不同的管理方式。但核心問題就是銷售能力和團隊的架構。對于銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果為導向;但一直剛剛組建的年強銷售團隊，即使領導者再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰(zhàn)無不勝。需要在過程和結果中雙向把控才能有結果!
1、銷售團隊組建：
需要找到合適的人，合適的人除了在知識、社交、溝通表達等基礎能力支持，更重要的是態(tài)度，×老師說的好，態(tài)度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一群羊的獅子和帶領一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊里，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就似乎這個意思。銷售團隊必須要沉淀出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，才能有和諧，相互信賴的團隊關系。這一點相當重要，也是決定團隊以后走向哪里的基石。
2、團隊目標制訂：
在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要確定團隊的方向，要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發(fā)現銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業(yè)務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點：
�。�1）任務分清、目標到人。
�。�2）切合實際、具體量化。
�。�3）引導為主，勇于挑戰(zhàn)。
3、管理過程把控：
第一環(huán)，團隊規(guī)范。
沒有規(guī)矩無以成方圓，游戲沒有規(guī)則，所有人都可以按主觀做事，游戲就無法進行。團隊中缺乏規(guī)范更會引起各種不同的問題，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當然訂制度很容易，但是執(zhí)行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利于團隊的規(guī)范，并且促使團隊成員認同規(guī)范，遵從規(guī)范。
第二環(huán)，監(jiān)控指導。
因為作為領頭羊你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優(yōu)勝劣汰。只有把細節(jié)和過程實施到位的管理才可能促進團隊的發(fā)展。當然，監(jiān)控不等于事無巨細，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現抵觸反感情緒，又能有責任的落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環(huán)。
第三環(huán)，團隊執(zhí)行力。
打造“團隊執(zhí)行鐵軍”首先要以身作則。執(zhí)行力打造需要團隊文化的底蘊，當團隊文化呈現出執(zhí)行力后，需要大膽的改造團隊。當遇到問題時候，第一時間解決問題，必然會遇到阻力，需要大膽的優(yōu)化改造，否則當問題嚴重到無法解決的時候，任何執(zhí)行力都是空談。執(zhí)行就是全心全意立即行動，就是完成任務的過程，團隊打造執(zhí)行力步驟：認同--引導-要求-監(jiān)督，決心是基石。只有高效執(zhí)行力的集體才能成為一個優(yōu)秀的團隊。
4、總結和激勵：
總結是一種能力，需要在過程中不斷的提升，要逐漸形成過濾的功能，在接觸面的過程中，提煉出適合自己的，落地執(zhí)行的行動，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。激勵，激勵是銷售管理的重要一環(huán)。管理者首先要調控自己的情緒，在同事面前持久的保持住一種有自信、熱情的積極態(tài)度。要想激勵同事，必須先激勵自己。同樣每個人在不同的階段都會有不同的需求。如果你能在恰當的時候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調動他的積極性。作為一名有進取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境、良好的企業(yè)文化、有歸屬感、安全感、和認同感以及成長發(fā)揮空間等需要。如果你能把激勵很好的結合，那一定可以嘴大限度的激勵員工的潛能。哪怕你帶的同事原來是頭綿羊，都可以逐漸訓練成為能征慣戰(zhàn)的猛獅。
一支優(yōu)秀的團隊需要傾注心血去灌溉，我們在管理的時候除了在銷售，技巧，業(yè)績等方面影響團隊，更要注重內在的品質，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領導力。才能把團隊打造成一支有共同的愿望，目標;和諧，信賴的有戰(zhàn)斗力的團隊。
團隊管理心得3
什么是集體？什么是團隊？作為該團隊的領導者你要如何奉獻你才能得到其他成員的認可？俗話說三個臭皮匠賽過諸葛亮，那如何才能發(fā)揮如此到的能力？那就必須要有正確處理團隊成員的關系能力，抓住關鍵的團隊管理模式，就能有利于每個成員各盡其能，各司其職；有利于整個團隊高效、和諧地運作，完成富有創(chuàng)造力和實用價值的優(yōu)秀作品；有利于每名隊員在合作中得以成長，在互助中不斷進步。
一個好的方案由一個優(yōu)秀的團隊來完成，成功率就會相對高，而一個成功的團隊，不是指的個人能力，而是整體能力，總結下來就是得有以下幾點：
1、目標統(tǒng)一。
職能分散每個項目的成功完成既需要成功的策略，又要有優(yōu)秀團隊協(xié)作能力。有時候考慮到我們現有知識和經驗的不足，難以同時具備各種綜合技能。所以在團隊組成前，隊員的必須選擇選擇傾向應是自己比較強勢的一面，如創(chuàng)新能力強的同學主要負責活動的策劃，動手能力強的同學主要負責活動的展開，邏輯能力強的同學主要負責流程，如此才能分工明確，隊員優(yōu)勢互補。為了最大限度調動成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標統(tǒng)一。如此才能齊心協(xié)，以高質量、高效率來完成我們共同的活動。
2、加強交流。
相互信任交流不僅是對工作進行階段性的總結和計劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發(fā)活動靈感的重要手段，還是加強感情聯絡、解除誤會的有效途徑。工作中，由于我們缺乏交流，造成大家分工不明確，工作拖沓，組員有不滿情緒的現象。經過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進一步深化了同學之間的友誼，強化了團隊協(xié)作力量，促使下一步工作順利進行，實踐了“友誼第一”團隊精神。
3、個人態(tài)度。
團隊精神一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有團隊凝聚力，一個有凝聚力，有戰(zhàn)斗力的團隊，團隊中的人員必須是能相互協(xié)助，真誠對待自己能不斷的激勵身旁的人，一個好的團隊領導人，會在適合適當的時機進行適當的激勵，這樣往往能讓這個團隊對工作做到事半功倍的效果。對于部分能力不出眾的人，只能采取淘汰，因為一個成功的團隊，必須要有良好的作風，良好的心態(tài)，良好的個人能力，為了整個團隊的有序、高效的發(fā)展，也為了團隊合作的需要，就得需要一大部分人的犧牲。
一個成功的團隊，是被大家共同組建，大家共同發(fā)展起來的，不歸功于個人，更不是某個人。
團隊管理心得4
什么叫團隊？團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。
首先，為什么要組建一支團隊？團隊擁有一個明確且高于個人的目標，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經驗，使之取得重大的成果。以上種種決定了團隊的重要性，任憑一個人如何的努力是建設不起長城的，但并不是每支團隊都有能力創(chuàng)建長城，主要體現在團隊的組成及領導，目標方向和團隊規(guī)模的確定，人員能力要求及任務分工確認，還有人員培訓等。當你處理好以上幾點，你就能擁有了一支能處理任務的團隊。
讓團隊里的成員發(fā)揮個人的優(yōu)勢，這是高效管理團隊的重點。團隊必須是和諧的，這就要求隊員們有著共同的方向，能團結一致、齊心協(xié)力的去完成這項任務，良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，隊員在和諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團隊領導是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔起相應的職責，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調配人員，能對決策做出果斷的判斷，在你把團隊當成一切并不顧及自身利益的時候，你的榜樣將在團隊隊員心目中得到肯定及敬佩。
團隊是基于不同基礎的人而建立，有些時候每個人的出發(fā)點不相同，便會產生截然不同的結局，如意見分岐、理解錯誤、分門結派、以及個人矛盾都有可能導致團隊的目標方向偏移，這就要求領導者要擁有協(xié)調并處理矛盾的能力，除此以外領導者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團隊中的內部問題，并要學會運用恰當的績效考核來激發(fā)隊員的工作熱情。
領導團隊是一門藝術，并沒有一個固定的公式可遵循，團隊不能光在這里用三言兩語就可以帶領好，這還得靠領導者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術才能結出豐厚的果實。
團隊管理心得5
依然記得初來明陽天下拓展訓練基地的那個下午，似乎在凜冽的寒風中蕭條充斥了整個世界，面對著頗有些艱苦的條件，每個人的心情都有種奇怪的感覺：軍營式的上下兩層床鋪，薄薄的木板卻要承托起100多斤的重量；冰涼的水管噴灑出帶著泥土味道的黃色液體，連刷牙都難以堅持；刺骨的寒風也趁著夜色的掩飾透過厚厚窗戶間的縫隙侵襲著每個人的身體，空調的作用更多的已經不再是保暖而是心里安慰當那聲哨音急促的響起，當那嘹亮的宣誓聲貫穿大地，一切的困難都被掩飾在了興奮與激情之中。
信任背摔讓人體會最深的是人與人之間的信任和真誠。站在兩米多高的背摔臺上，毫無顧慮的躺下去，需要的不僅是勇氣，還有對臺下隊員的充分信任。只有充分信任你的同伴，相信你的集體，他們才會在你需要幫助時給你最無私、最真誠的支持；只有信任你的同伴，相信你的集體，我們在集體中才會有歸屬感和責任感，而臺下的隊員同樣要有團結協(xié)作的精神，要有承接住上面隊員的勇氣、信心和責任。其實在工作中，我們要做的是主動坦誠待人，這樣不僅會讓我們更快、更好、更有效率的完成工作，還會讓我們體會到工作帶給我們的快樂。
通過過電網和絕壁求生，充分體現了團隊的作用。電網和逃生墻，是團隊完成任務的催化劑，激發(fā)了團隊激昂的斗志、增強了大家的凝聚力。大家集思廣益，為了一個共同的目標，出謀劃策，最終順利完成了任務。大家從中真正體會到了什么叫相互協(xié)助，什么叫為人付出，什么叫一份責任，什么叫做感動。
短短三天時間，似乎并沒有太多的言語，然而感謝兩個字彌漫了整個訓練營中。感謝隊友的鼓勵、感謝隊友的幫助、感謝教練的指導、感謝公司的關懷，幾乎每個人的發(fā)言都帶著感謝，似乎每個人都有著說不完的謝意。這，不是做作，更不是虛偽，這是真情的表露，更是內心的直白。不能忘記自己站在七米高中無法邁步時隊友的鼓勵，那加油聲會永遠響徹在內心底處；不能忘記攀天梯、鉆電網隊友們的幫助，那建議聲讓自己學會了協(xié)作；不能忘記教練的指導，是他們用智慧讓我們獲得了成功，自信將在內心永遠不倒；不能忘記公司的關懷，是公司給了我們釋放激情、學會團結、樹立自信、體驗感動的機會。
團隊管理心得6
通過對公司xx總《優(yōu)秀團隊的建設與管理》課程三個多小時的學習，讓我對團隊管理和建設又有了更深一步的理解，xx總用多個生動的案例對講到的問題點做了演示和總結，讓大家能夠通俗易懂。本次課程我有如下幾點心得體會：
一、“羅輯思維”團隊的經驗
羅輯思維是什么?開始了本次的課程，“羅輯思維”是一個成功的團隊，在他們的團隊中，沒有考勤機、沒有層級區(qū)分、沒有部門、沒有年終獎。這么一個企業(yè)是怎么樣通過企業(yè)管理完成公司的整體運營的，原來公司流通一種“節(jié)操幣”，能夠讓員工通過做游戲的方式完成激勵、獎罰和利潤的分配。每位成員都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，更高效的完成工作。
羅輯思維是個成功的團隊，我能看到的是老總羅振宇在團隊都在拼管理、拼產品的今天，能夠想到這么一套類似于游戲的管理模式，讓每個員工都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實現主人公的角色為公司的發(fā)展牢牢凝聚在一起，值得我們去學習。
二、團隊建設的溝通、協(xié)調、合作
一個成功的團隊必定有一套完善的管理模式，帶動大家的積極性，各司其職，相互協(xié)作、良好的溝通、上下左右的協(xié)調，溝通、協(xié)調、合作是每個團隊建設的三要素。作為管理者要有方法和技巧去帶動大家朝著良性的方向去發(fā)展，“人在一起是聚會，心在一起叫團隊”
團隊中的溝通方法至關重要，有效的溝通會使工作變得更加順暢，不利的溝通則會帶來負面的影響，不利于團隊的發(fā)展。
一個企業(yè)中有各種不同的團隊，擔任的職務、責任各不相同，發(fā)揮個人的長處和優(yōu)勢，有效的做到資源共享，經驗互補，程度的發(fā)揮團隊的能力，才能完成最終一致的目標。
三、打造狼性團隊
最后學習了打造狼性團隊的十大哲學，締造強大執(zhí)行團隊離不開團隊的個人，每個人都有他的長處和短板，取長補短，各盡所長會讓團隊的能力得到強大的釋放，做好人員的儲備和激勵，要把主要精力放在優(yōu)秀員工的身上，因為他們才是帶領團隊打造優(yōu)秀執(zhí)行力的動力。要獨具慧眼，有長遠的發(fā)展意識，懂得企業(yè)發(fā)展的歷史規(guī)律，善于改變和變通，要做本領域的老虎。
團隊的硬件是團隊成員，要善于利用各種有效的資源和手段發(fā)揮優(yōu)勢，才能讓硬件得到更加高效的發(fā)揮。
團隊的軟件是文化，文化是團隊必不可少的精神支持，是企業(yè)得以持續(xù)長遠發(fā)展的動力，是企業(yè)基業(yè)長青的基石。只有硬件軟件的配合順暢運行，團隊會越變越強大，企業(yè)才會走的越來越遠。
以上是我對本次課程理解的三點體會，希望我們能夠充分發(fā)揮本次課程所帶給我們的反思，一步一步打造屬于我們高效的執(zhí)行團隊。
團隊管理心得7
1、加強企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。
企業(yè)之間的競爭，實際上是企業(yè)文化的競爭。而企業(yè)文化的含義非常廣泛，我僅從其中一小部分表達我的個人想法。我認為應該做到小型活動經�；�，比如利用文體活動，趣味運動會等等豐富員工文化生活；大型活動制度化，例如公司周年慶，公司年會，定期舉行。小型活動可以在各個項目自由舉行，增強凝聚力，而大型活動則是加強整個公司的聯系。
2、激發(fā)項目成員的積極性和熱情，加強團隊建設。
這里主要說責任感和協(xié)作精神建設。一個人的有限精力不可能身兼數職，以我們泊林公館二期日常工作為例，做得了保潔又要去做安保，這是不現實的，因此才需要我們現在項目的角色和崗位的分工。我們可以定期進行聚會，集體活動，鼓勵每一位成員積極參與，培養(yǎng)同事情誼，更有利于各個工作崗位有機配合，共同完成工作。
而成員長期按部就班的工作往往會消磨掉很多工作熱情和積極性，作為管理者可以不時的通過各種方式表揚和鼓勵項目成員，是對項目成員完成工作的最大肯定，也是對項目成員很好的激勵。在項目中我們可以用到的表揚方式主要有：通過單獨談話或電話等各種溝通方式對成員的單獨表揚，肯定和鼓勵；通過項目例會對項目中表現優(yōu)秀人員的表揚；通過項目聚會和活動等方式對整個團隊完成工作的祝賀和鼓舞。表揚和批評兩者并不矛盾，對于項目成員連續(xù)犯錯誤的毛病應該給予批評，可以采用單獨溝通的方式進行，整個項目組也應該定期展開一些項目成員的自我批評，讓項目成員感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，說起來簡單，真正做到卻是困難的。發(fā)展的未來是光明的，但是道路卻是曲折的，想要實現目標沒有捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累，才有可能成為一個優(yōu)秀高效的團隊。
團隊管理心得8
銷售團隊管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度??再具體至銷售任務分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務回顧、銷售業(yè)績預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊管理其實關鍵還在人的管理，今天小編就總結了一下各方銷售團隊管理的精華與讀者們分享。
銷售團隊管理的十六字方針
作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施考評，對有業(yè)績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節(jié)和過程實施精準管理才可能促進團隊進步公司發(fā)展。因此“目標設計”就成了建立績效管理機制的第一步。
有效管理
在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，區(qū)域經理要隨時發(fā)現銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導下屬的工作。二是了解目標完成情況。三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制”。我曾經碰到一個經理，他對手下的監(jiān)控可謂事無巨細。終端員到崗必須在他（她）當天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。并要在下午5點半準時在他（她）拜訪的最后一家藥店門口用公用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監(jiān)控，但他們公司的終端工作并不出色�？磥韺ぷ鞯谋O(jiān)控和指導最重要的要看是否有實效。什么叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監(jiān)控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很復雜的工作，做好了能提高營銷人員的業(yè)務能力和上進心。做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結會削弱團隊的凝聚力。
目標明確
每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對業(yè)務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為區(qū)域經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個市場、每個人。
在設計目標時要注意這幾點：
1，責任分清、目標到人；
2，切合實際、具體量化；
3，時間限定、一致通過
現以筆者以前服務的公司為例和大家談一下目標的細分：20xx年我們在開拓華中A區(qū)域市場的時候。我?guī)ьI了一個10人的銷售團隊管理，目標就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經理，負責開拓周邊市場并協(xié)助我的工作；4個業(yè)務員負責鋪貨結款，并協(xié)助經銷商的工作。4個終端員負責客情、以及日常的終端維護。A市場的醫(yī)藥批發(fā)公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標任務分解到月，并制訂了A區(qū)域月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實到每個客戶，以及每個業(yè)務員的頭上。
通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環(huán)節(jié)實施銷售團隊管理thldl.org.cn和控制。
最佳激勵
激勵是整個績效考核的重要環(huán)節(jié)。根據馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當的時候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調動他的積極性。筆者歸納了一下，作為一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要→有醫(yī)療、養(yǎng)老保險等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結果直接和員工這些經濟上的和精神上的激勵措施相結合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個區(qū)域經理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰(zhàn)的猛獅。
績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業(yè)績產生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析并加于彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準確的評價？雖然業(yè)績是績效管理體制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績看成績效管理中的唯一！
功過分明
績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般�？荚u的內容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認為考核抓住兩個方面就很好了。一是業(yè)務能力，二是對公司的忠誠度。
高效銷售團隊管理經驗8招
銷售團隊管理經驗一：先對事后對人，明確責任，事事有人負責。
人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊
管理的目的。所以包括銷售目標在內的`所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的銷售團隊管理來達到管人的目的。
銷售團隊管理經驗二：以結果為導向，量化管理。
銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業(yè)務代表負責自己銷售團隊管理的片區(qū)，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責，銷售總監(jiān)則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執(zhí)行性強�？梢酝ㄟ^設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名�？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊管理就以結果為導向，對自己的銷售團隊管理目標負責。
銷售團隊管理經驗三：銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊管理的業(yè)績。
對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。
銷售團隊管理經驗四：對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。
往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業(yè)務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。 銷售團隊管理經驗五：以門店管理為基礎，所有的銷售團隊管理考核落腳點在終端門店。
解決了終端門店的問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項銷售團隊管理進行細化，設立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規(guī)避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。
銷售團隊管理經驗六：對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。
快速消費品行業(yè)導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的
8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規(guī)避亂上導購和虛報的現象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。 銷售團隊管理經驗七：建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。
對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發(fā)，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術的執(zhí)行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。 銷售團隊管理經驗八：每月安排全國性主題終端營銷活動。
主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續(xù)關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續(xù)特價活動。通過對主題性活動的執(zhí)行和銷售團隊管理，特別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。
JPKZ銷售團隊管理法則 JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考核，Z－制度以下談一下JPKZ在銷售團隊管理中的具體運用。
1、激勵－J激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功欲望的銷售團隊，還需要管嗎？ 激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是后者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是銷售團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
2、培訓－P培訓的目的：為了實戰(zhàn)而培訓，不是為了培訓而培訓銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發(fā)的知識和技能。 銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓應該是長期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，銷售團隊管理協(xié)作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團隊管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在于以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優(yōu)勢、產品的競爭劣勢、同行業(yè)產品比較等。其中產品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優(yōu)勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓產品的優(yōu)勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。
3、K－考核考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關鍵。
作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達成。
銷售的業(yè)績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自于潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網絡銷售各種方式都離不開一個量。要出業(yè)績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標、定位、市場協(xié)作、產品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
Z－制度制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執(zhí)行的關鍵。 通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時刻執(zhí)行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續(xù)有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。
其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什么新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發(fā)現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。
總結
本文是一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設計、推動和追蹤你的團隊，并引領他們占據市場的主導地位。你將從中學會怎樣運用一個簡單卻行之有效的銷售團隊管理評估和改進規(guī)劃過程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業(yè)的客戶已經用自己
團隊管理心得9
團隊管理培訓心得體會：當我們的企業(yè)發(fā)展到100到150人的時候，企業(yè)的管理再不可能是單層次或雙層次管理，而多層次管理，那末作為公司的老總或高管我們不能夠叫出下屬底層員工姓名的事情也是常有的，這個時候管理上也會出現指令傳遞失真，或市場信息反饋滯后或失真的現象等等管理上的滯后或騙上MAN下的問題，或謊報工作業(yè)績的現象，因此我們要求公司所有發(fā)賣口員工從管理層到盡頭層每天填日勤表，每周對于日勤表舉行分析，起初效果不是太好，但加強處罰力度后，上交的效果是好一些了，但我們又發(fā)明好多人虛填假填要求內容，于是我們對于日勤表做全面性分析，是分析出了好多問題，可好多員工受不了我們的分析形式，覺得坐不住，頭皮發(fā)麻。請高手指點針對于這類情況我們的獎罰辦法該怎樣定?我們的分析要不要變一下形式?
管理環(huán)節(jié)上有問題,主要體現在基層領導的執(zhí)行力和對于管理工具的理解與掌控力偏差與力度不夠.
報表并不是一種形式,企業(yè)整條鏈運作的根本源于一線市場的信息.業(yè)務員不能站在管理與運營者的角度來思考和理解是正常的,因為他們不了解這樣做能給他們帶來什么好處。
基層主管們也應花1個月時間將重心放在指導的定位上，時常陪業(yè)務到實地作演練，當場排憂解難。
這個月的區(qū)域考核指標也可調解為將考核整個區(qū)域的總指測定位第1，區(qū)內業(yè)務的單個業(yè)績指標為第2，培養(yǎng)團隊凝聚力和向心力(個體流程執(zhí)行得較好，有業(yè)績增長潛在力量但當月鄰近考核期末還未達標的，區(qū)域管理者可以恰當幫其借績達標)。
團隊管理心得10
正確處理團隊成員的關系，采用適合的團隊管理模式，有利于每個成員各盡其能，各司其職；有利于整個團隊高效、和諧地運作，完成富有創(chuàng)造力和實用價值的優(yōu)秀作品；有利于每名隊員在合作中得以成長，在互助中不斷進步。
經過一學期的團隊合作，我們總結如下管理心得：
1、目標統(tǒng)一，職能分散每個項目的成功完成既需要扎實的硬件設計能力，又要有優(yōu)秀的軟件編程能力�？紤]到我們現有知識和經驗的不足，難以同時具備各種綜合技能。所以在組隊時，隊員的選擇各有傾向，如創(chuàng)新能力強的同學主要負責軟件編程，動手能力強的同學主要負責硬件構建，邏輯能力強的同學主要負責論文設計，如此才能分工明確，隊員優(yōu)勢互補。為了最大限度調動成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標統(tǒng)一。如此才能齊心協(xié)力，在其他組還未設計成型前，我們以高質、高效地完成了作品。
2、加強交流，相互信任交流不僅是對工作進行階段性的總結和計劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發(fā)設計靈感的重要手段，還是加強感情聯絡、解除誤會的有效途徑。前期工作中，由于我們缺乏交流，造成大家分工不明確，工作拖沓，組員有不滿情緒的現象。經過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進一步深厚了同學友誼，強化了團隊力量，促使下一步工作順利進行，實踐了“友誼第一”團隊精神。
3、一個好的方案由一個優(yōu)秀的團隊執(zhí)行一定會成功，所以打造優(yōu)秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。
4、團隊管理要：
�。�1）制度化、規(guī)范化的管理
A、因地制宜建立科學、嚴格的管理制度。
B、分工明確、責任到人；要充分評估好每個人的能力模型，進行定位，并且要充分溝通，達成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。例如：郭懷儀總經理吃苦耐勞，身先垂范，在用人上他說：“人無完人但一定是“用人之長，棄人之短””。
C、權力下放；“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”。
D、目標管理；每人每周都要制定一個科學的目標。這是考核人員工作到位最重要尺子。如果一個人員連基本目標都完成不了，他就是個不合格的工作人員，一切考良無從談起。
E、建立完善的檢查制度：列寧說：“一個沒有監(jiān)督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。
（2）柔性管理（人性化管理）
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
A、吃虧是福，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點，同時也是展現人格魅力的最佳平臺。
B、廣納眾意、不搞一言堂，俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風暴”。
C、責任自己擔，榮譽大家享，在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
團隊管理心得11
第一，物業(yè)管理團隊形成有利于增強物業(yè)管理服務的靈活性。物業(yè)的管理既和住宅物管相似，更有許多不同于住宅項目物管的內涵，其賦予了物業(yè)管理新的服務內容（如商業(yè)運營推廣、商業(yè)特色服務）。物業(yè)管理的職責和特點，要求物業(yè)管理企業(yè)組織采用團隊工作形式，改變過去對外界變化的應變能力較差的傳統(tǒng)物業(yè)管理模式，使物業(yè)管理企業(yè)具備較強的組織靈活性，更好地應付外部環(huán)境的變化和適應企業(yè)內部的改革、創(chuàng)新。
第二，有利于進一步強化激勵機制。團隊建立使員工擁有一個更大的活動天地，享有寬松、自主的環(huán)境，極大地激勵團隊成員的工作積極性和創(chuàng)造性。在團隊協(xié)作的條件下，由于物業(yè)服務品質提升最終是一個共同努力的結果，團隊的氛圍也會促進成員為團隊的績效、榮譽而努力工作。
第三，有利于提高工作效率。團隊的組織模式使組織結構大大簡化，領導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關系變成伙伴式相互信任和合作的關系，使物業(yè)管理企業(yè)決策層能騰出更多的時間和精力，制定更好的物業(yè)管理經營發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的物業(yè)管理市場機會，從而產生了比個體簡單相加高得多的工作效率。
第四，有利于優(yōu)化企業(yè)內部員工關系。團隊強調通過溝通協(xié)調，提高員工歸屬感和自豪感，增強企業(yè)內部的凝聚力。同時，物業(yè)管理的特點要求員工只有默契配合才能更好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通和理解，共同應付工作和生活壓力。
第五，極大地提高員工素質與技能。團隊鼓勵成員一專多能，能培養(yǎng)員工對物業(yè)管理的技術能力、客戶服務和人際關系處理能力，使員工素質和技能得到極大的提高。
團隊管理心得12
本月5日，參與林總的關于團隊管理和團隊問題的會議后，讓我看清自己作為分公司管理者存在的不足之處，也為我管理工作的提升指明了方向。其實，一直以來我都在思索這個問題，怎樣去管理好這個團隊�，F在終于找到答案。這里把我的工作心得和同事們作個交流：大家都知道，同樣的單不同素質的團隊來執(zhí)行，結果是不一樣的。一個質量好的單由一個優(yōu)秀的團隊來執(zhí)行成功的機會一定更好，所以打造優(yōu)秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。并且目前我的團隊是完完全全處于一個剛剛起步階段（嬰兒期），這樣對部門經理管理能力的考驗尤為嚴肅。
我認為現階段我的團隊管理的方法最總要的有兩點：
一、制度化、規(guī)范化的管理：
1、因為每個部門團隊現階段都不一樣，我覺得我的部門應該有一套適合我們的完整制度，并通過以此來進行完善的管理，并且落實到每個人的身上，完完全全去實施。并且注重公司的形象包裝。規(guī)范化給客戶一個良好的企業(yè)形象，畢竟客戶是直接跟業(yè)務員聯系的，業(yè)務員給他的感覺就是這個公司給他的第一映像，首先從員工的服裝、公司對外宣傳的資料等等來進行規(guī)范化管理。
2、目標管理：
每人每周都要制定一個科學的目標（在實際能力范圍的目標）。這是考核業(yè)務人員工作到位最重要尺子。在一個業(yè)務公司來說哦業(yè)績是硬指標，如果一個業(yè)務員，在業(yè)績都無法完成的前提下，那他就是不合格的業(yè)務員，其他的一切都是空談。
3、建立完善的檢查制度：
有人曾說：“一個沒有監(jiān)督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。行成慣例，例如；工作日志報告的定時上交。②不定期抽查（客戶拜訪和聯系的回訪）。并且制定了嚴格的處罰規(guī)定，例如；電話任務量沒有完成，現金罰款：第一次5塊，第二次10塊？以此類推并且達到三次部門所有人加班完成（采用連坐的方式）。這樣早期可能會有點嚴重，但是3、5個月之后，自然而然會形成一個良好地工作氛圍并且也加強了部門業(yè)務員的凝聚力。對團隊整體成長是有好處的。③實時監(jiān)督調控。在業(yè)務員跟單過程中實時了解跟單動態(tài)，一旦發(fā)現問題，馬上解決，避免問題的拖延，導致滾雪球一樣越滾越大，最后造成不可估量的損失。一切問題的發(fā)生制止在源頭。
二、人性化管理：
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
1、吃虧是福。
這也是林總教育我們的，與業(yè)務員在一起一定要有“吃虧在先”的精神。在這個不成熟的團隊里面，身為負責人，一定要有先付出的思想，只有你在付出，業(yè)務員才會感受到你的真誠，才不會覺得你不是一味的在想著從他們手上收獲利益，前期你不去播種，再好的人才也是假的。
2、鼓勵、鼓勵、再鼓勵，給業(yè)務員樹立信心。
在學生時代，一個優(yōu)秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的最好方式，以肯定的方式教他們發(fā)現問題的方法、解決問題。
3、學會團隊的學習與分享。
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，遇到一些問題要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，共同探討解決問題的辦法，這樣不僅更全面的認識問題，也加強了團隊的溝通。一舉兩得，何樂而不為呢？
4、責任我擔，榮譽大家享受。
用人不疑，并且全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現。有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，制定一套獎勵制度。對業(yè)績好的業(yè)務員給予一定的物質和精神獎勵，并且積極向總部爭取好的福利待遇。這樣大家才會相信你、跟隨你、并且愿意跟你一起為這個團隊貢獻力量。
以上都是我對團隊管理會議后的一些感悟，在這樣的管理背景下，希望大家有個共同的愿望，打造一個優(yōu)秀的團隊去努力實現“打造中國專業(yè)手機媒體服務商！”我堅信，只要大家時時刻刻圍繞著這個愿景去努力，我們一定會成功。大家一起努力努力再努力，加油加油再加油！�。�
最后讓我們高呼：我們的付出終有回報，我們的夢想定將實現！
團隊管理心得13
虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。
一、信任對虛擬團隊管理的重要性
所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務而產生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術加強聯系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。
在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經濟全球化和信息化將世界緊密地聯系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭（cooperation）的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會組織，能夠面對各種復雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產生不信任感。
信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經驗，不論這種經驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現在團隊的整個生命周期過程中：
�。�1）虛擬團隊的組建需要信任才能起步；
（2）信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；
（3）虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難。
總之，對信息時代的網絡工作和虛擬團隊而言，信任是實現高效生產“不可或缺”的重要因素之一。
二、虛擬團隊信任的來源
虛擬團隊主要由三個部分構成，即人員、目標與聯系�！叭藛T”在所有團體和階層中都存在�！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務是真正的目標�！奥撓怠笔侵溉藛T之間溝通和交往的渠道、互動關系，這些聯系使團隊不斷展現出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。
1、信任人員。信任人員以及他們的能力，是產生信任的第一種途徑。在以任務為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構建，例如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。
虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網絡來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業(yè)方面的虛擬交流。
2、信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項工作以求目標的順利實現。但是，如果團隊目標和回饋系統(tǒng)配合不當，會快速激發(fā)團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個人業(yè)績?yōu)榛A進行評估和獎懲，這通常會導致不信任現象的發(fā)生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領導者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型制藥廠曾經組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實踐的結果。由于欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持方案。
3、信任聯系方式。信任信息和信息的來源渠道，是產生信任的第三種途徑。對于以信息技術為平臺和支撐的虛擬團隊來說，應對信息的質和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進行工作。組織應該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應該對一些公共信息實行開放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的信息來源，正是導致不信任產生的根本。如果公司內部各個層次的成員都能獲得財務信息，那么各種職位的成員彼此間應該能夠產生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。
三、虛擬團隊信任的建立和維系
美國德克薩斯大學教授斯夫卡·賈文帕曾經說過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經過各個階段逐漸發(fā)展起來的。”因此，團隊成員之間最初的互動是至關重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來說，沒有什么比“做好面對面的初創(chuàng)階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務和責任。下面將對虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點探討。
1、公開的經常性的互動。這是虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動，才有助于建立社交紐帶關系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感來源于長期內前后保持一致、可以事前預料的互動。因此不論是團隊領導人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng)階段對提高虛擬團隊的效率至關重要，所以從一開始就應該決定將來互動的方法以及步驟，并制定規(guī)范。
2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務，而不是在為所在團隊、成員的利益服務，你的信譽就會受到損害。
3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領導首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開始就假設他們值得信任那么有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。
4、樹立有力的經營道德規(guī)范。經營道德規(guī)范就是指在工作中樹立道德價值觀念。在虛擬團隊中，道德規(guī)范被每個團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結起來，團隊才會朝著更加健康、生產率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發(fā)展。
5、團隊領導應具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉化為增強創(chuàng)造力和信任感的源泉。沖突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領導不去管理或不去解決沖突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應包括虛擬團隊的領導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來說，解決沖突應包括以下五個步驟：
（1）承認有沖突，并且一起確定沖突的性質；
�。�2）從團隊的總體目標和共同愿景來看待沖突；
�。�3）讓每個成員都能陳述自己的觀點并發(fā)表白己的意見和看法；
�。�4）弄清各方的需要以及期望，并進一步了解整個問題；
�。�5）聯合提出行動方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。
6、團隊成員應具有強烈的個人責任感。也就是說，團隊成員個體對自己的任務以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺負責。為了實現這個目標，每個成員都應學會自我管理、自我控制，并具有一定的學習能力。
7、真實誠懇。無論虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員來說，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語、化解不恰當的分歧以及抑制公司內部的陰謀詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應該怎么辦呢？最好的方法是開誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。
8、公平。在進行決策或者采取進行之前，先進行換位思考，想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。
9、處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關系。
10、要為團隊創(chuàng)造社交時間。對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領導人與團隊成員之間的信任感來源于日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來說，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會議或者電話會議的開頭或者結尾，以無拘束的談話導入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。
總之，在對虛擬團隊進行管理的過程中建立和發(fā)展信任是至關重要的，正如質量管理運動的先驅愛德華·戴明（EdwardsDeming）博士所說：“一個系統(tǒng)要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統(tǒng)造成長期的損害�！钡枪庥行湃稳圆蛔阋酝黄浦貒�，因為組建虛擬團隊的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創(chuàng)造價值就變得非常重要。關于這一點，筆者將在以后的文章中加以探討。
團隊管理心得14
一、目標管理
首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰(zhàn)任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標（任務目標不能提前讓隊員知道）。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。
二、技能培訓
隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的；培訓也分為兩類：一是心態(tài)培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態(tài)，甚至會影響其他員工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進行心態(tài)調整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造
團隊首先要調節(jié)情緒達到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘；
其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流；
第三、主管要將自己樹為標兵；
第四、主管要幫助員工完成目標；
第五、要將目標作為團隊的使命；
第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明
所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，最好是當眾現金發(fā)獎，并讓獲獎員工激情發(fā)言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。
五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。
團隊管理心得15
20xx年8月29日上午參加公司總經理xx總《優(yōu)秀團隊的建設與管理》培訓課程后，我感觸很深。xx總言簡意賅，生動形象的表達與我們工作、生活、學習有機的聯系到一起，不僅給我們帶來無窮信心和勇氣，而且給我?guī)砩羁痰乃伎寂c啟迪。
一、優(yōu)秀團隊應該有一個優(yōu)秀的，有一個共同的目標以及為了實現目標而制定的計劃。在整個團隊中，每個人都有不同的特點，由于每個人的人生觀、價值觀、文化教育、家庭教育的不同，導致每個人性格、處事不同，那么作為就應該正確引導團隊中每個人的思想和團隊意識。
二、其次合理分工，相互配合。一個團隊每個人只有分工不同，沒有輕重不同，都應該各司其職，化的發(fā)揮自己的特長，團結協(xié)作，共同努力創(chuàng)造好的成績。
三、要不斷溝通，互相信任。做好溝通是一個團隊健康的基本標準，也是人與人之間交往的橋梁，有效的溝通可以增進信息共享，分享經驗教訓，也是上級關心員工善于聽取每個員工意見和建議的良好途徑，部門之間的互通，可以迅速傳遞各種信息，增進配合提高默契合作，使工作順利進行。
四、制度建設，建立健全規(guī)章制度，有助于團隊實現規(guī)范化管理，促進團隊快速發(fā)展，不斷提高生產和經濟效益，同時完善的制度可以保護職工的合法權益，能夠滿足職工公平感的需要，合理規(guī)范權利、義務和責任，使每一位都可以預測到自己行為和努力的后果，激勵大家為團隊的目標和使命不斷奮斗。
五、激勵原則，一切的激勵都要與目標達成相結合，激勵的目的是要員工能夠以更大的心力來創(chuàng)造更好的業(yè)績，所以激勵的行為要和績效掛鉤，而且團隊績效必須與個人績效掛鉤，激勵應因人而異，合理設置精神激勵與物質激勵方案，正確應用正激勵和負激勵，制定適合于團隊發(fā)展的獎罰制度并不斷優(yōu)化調整機制，使激勵原則成為打造高效團隊建設的強心劑。
最后，希望我們通過不斷的學習培訓，提高自身素質，提升團隊能力，真正打造一支狼性團隊，實現我們xxxx公司的愿景!
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