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《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得（通用12篇）
當(dāng)我們經(jīng)過(guò)反思，有了新的啟發(fā)時(shí)，寫一篇心得體會(huì)，記錄下來(lái)，這樣有利于我們不斷提升自我。但是心得體會(huì)有什么要求呢？下面是小編收集整理的《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得，歡迎大家分享。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇1
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因?yàn)閺氖铝闶坌袠I(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，開店都開到我們家門口了。
成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無(wú)相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻把7—11做成便利店行業(yè)的`巨無(wú)霸，很讓人敬佩，作者獨(dú)特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅(jiān)持以消費(fèi)者的視角看待問題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的習(xí)慣；懂得統(tǒng)計(jì)學(xué)知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的學(xué)科往往能讓我們有獨(dú)特的視角換個(gè)角度思考和解決問題。這也許就是我們當(dāng)下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》兩本結(jié)合起來(lái)閱讀會(huì)更好的加深他對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的消費(fèi)需求，作者始終推崇的是假說(shuō)思考，讀懂多變的市場(chǎng)，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對(duì)其結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。做生意真的是著眼于未來(lái)，做出預(yù)判，比別人早一步感受到市場(chǎng)變化，找出應(yīng)對(duì)辦法然后接受檢驗(yàn)，要培養(yǎng)應(yīng)對(duì)變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇2
7—Eleven便利店，一直是我們研究的對(duì)象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內(nèi)容。7—Eleven在空間利用是絕對(duì)的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購(gòu)買品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無(wú)死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書，此書正是日本7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細(xì)講述了7—Eleven創(chuàng)立—運(yùn)作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當(dāng)中的來(lái)由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會(huì)深刻。
《零售的哲學(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來(lái)講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。
1、"世界上沒有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說(shuō)"這是2013年7—Eleven準(zhǔn)備進(jìn)駐四國(guó)地區(qū)時(shí)鈴木敏文說(shuō)的話，因?yàn)楫?dāng)?shù)卦谒膰?guó)地區(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進(jìn)駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因?yàn)樗浅Ｇ宄?—Eleven的優(yōu)勢(shì)所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準(zhǔn)備，就不需要懼怕競(jìng)爭(zhēng)！競(jìng)爭(zhēng)越大說(shuō)明市場(chǎng)越大，機(jī)會(huì)越多。你要做的是脫穎而出！
2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實(shí)是膽識(shí)過(guò)人，眼光獨(dú)到。其實(shí)在現(xiàn)在的711集團(tuán)，整體發(fā)展趨勢(shì)及給集團(tuán)的貢獻(xiàn)，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的`崇光西武百貨；而同屬李嘉誠(chéng)旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無(wú)霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費(fèi)者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無(wú)霸的差異，以快打慢，一樣可以過(guò)得比巨無(wú)霸更滋潤(rùn)。
3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國(guó)南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購(gòu)美國(guó)夏威夷分部，再到1991全面接管美國(guó)南方公司，整個(gè)過(guò)程只不到18年。絕對(duì)的屌絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購(gòu)品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運(yùn)氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢(shì)，貼合消費(fèi)者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要�？偸钦驹谫u方市場(chǎng)考慮問題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說(shuō)，不管現(xiàn)在過(guò)得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設(shè)計(jì)時(shí)所強(qiáng)調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì)讓自己陷入被動(dòng)。
4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團(tuán)等快速餐飲，以及提供ATM機(jī)等，在今天看來(lái)，似乎都是再正常不過(guò)的事。但是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機(jī)這兩件事，耗費(fèi)了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機(jī)，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說(shuō)他所做的這一切，因?yàn)樗f(shuō)是站在客戶立場(chǎng)思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現(xiàn)在總是說(shuō)實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒有辦法競(jìng)爭(zhēng)，這不正是當(dāng)初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠(yuǎn)，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價(jià)格相對(duì)便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實(shí)，沒有體驗(yàn)，沒有面對(duì)面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項(xiàng)目，讓人離不開他，雖然他們從來(lái)沒有過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對(duì)面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗(yàn)是不是正是我們要全面挖掘的地方？
6、結(jié)語(yǔ)，這是一本值得一看的書，當(dāng)勵(lì)志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺(tái)觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過(guò)，兩者融會(huì)貫通之后，確實(shí)是受益匪淺。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇3
關(guān)于零售的哲學(xué)，詳細(xì)記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從門外漢到零售連鎖便利店的大亨。
首先在那里學(xué)習(xí)到的一個(gè)是鈴木先生做事的態(tài)度，事無(wú)巨細(xì)的從消費(fèi)者本身出發(fā)，供給各種便利服務(wù)。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細(xì)分了7-11的商業(yè)形態(tài)與大宗購(gòu)物超市的一個(gè)區(qū)別，因?yàn)槿绻?-11比商品，無(wú)論是價(jià)格或者品類都無(wú)法和中大型超市去比的，正是由于現(xiàn)代社會(huì)的現(xiàn)象，老年人，和中年婦女，甚至職業(yè)人員，越來(lái)越多的不管是對(duì)于時(shí)間還是身體的不便利性，催生了人們對(duì)便利的需求。
所以7-11對(duì)自我便利的定位是十分準(zhǔn)確的，鈴木先生說(shuō)自我不是在零售行業(yè)出身，所以沒有受很多業(yè)內(nèi)現(xiàn)象的束縛，商品的設(shè)置，庫(kù)存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來(lái)。所以革新來(lái)源于對(duì)問題有意識(shí)的思考。從鈴木先生的經(jīng)歷上我門應(yīng)當(dāng)設(shè)身處地的去思考下，我們真正的為自我的消費(fèi)者做過(guò)什么，有沒有了解消費(fèi)者真正需要的是什么，有沒有想過(guò)，我們的消費(fèi)者是誰(shuí)，他們?cè)谀�，我們�?yīng)當(dāng)怎樣才能為他們供給服務(wù)。消費(fèi)者在產(chǎn)生購(gòu)買時(shí)有哪些擔(dān)憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學(xué)習(xí)和思考的。
我覺得這本書最有價(jià)值的地方是鈴木先生經(jīng)過(guò)寫書直接講述他的思考過(guò)程。我個(gè)人是很喜歡日本的一些文化和做事的態(tài)度，最近除了看《零售的哲學(xué)》也有看稻盛和夫的一些書
認(rèn)真做事情的態(tài)度
7Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文此前是在出版行業(yè)做修改相關(guān)工作的，因偶然原因才進(jìn)入到零售行業(yè)，入職伊藤洋華堂后沒有公司沒供給此前承諾的條件，但做了這個(gè)決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書中提到的:
無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的`真諦。
統(tǒng)一配送
在流通行業(yè)，普遍的做法是供應(yīng)商廠家只送自家的，這導(dǎo)致7Eleven門店每一天過(guò)來(lái)送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無(wú)論是A廠生產(chǎn)的還是B廠生產(chǎn)的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，并說(shuō)服A廠的車輛運(yùn)送B廠的產(chǎn)品。
員工決定門店的進(jìn)貨
普通連鎖便利店的進(jìn)貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進(jìn)什么貨，進(jìn)多少，這些都是由店長(zhǎng)或收銀員說(shuō)了算的，因?yàn)閮H有他們清楚門店具體的情景，比如明天會(huì)下大雨，那人流量肯定會(huì)受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過(guò)來(lái)帶午餐便當(dāng)?shù)娜藭?huì)多很多，那就要增加便當(dāng)?shù)墓┴洝？蛻粝胭I個(gè)這個(gè)東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每一天的交易一線員工遠(yuǎn)比總部要清楚得多。
自建銀行
鈴木敏文為了盡可能地給客戶供給便利，期望經(jīng)過(guò)和銀行合作在7Eleven門店供給ATM，但銀行取款的費(fèi)率在夜晚、周末這些特殊時(shí)段的費(fèi)率比正常工作時(shí)段高出很多，鈴木敏文沒法理解這樣的合作條件，于是自我申請(qǐng)銀行牌照，并對(duì)普通的ATM取款機(jī)進(jìn)行改造，把ATM小型化，以適應(yīng)7Eleven門店。這有點(diǎn)類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自我研發(fā)自芯片。
追求品質(zhì)而不是低價(jià)
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出100日元的飯團(tuán)時(shí)，7Eleven沒有盲從，而是專心研發(fā)自我的飯團(tuán)，提升其品質(zhì)，并定價(jià)為200日元，鈴木敏文的確定是:
在產(chǎn)品過(guò)剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代，相比價(jià)格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買行為的關(guān)鍵。
那我們來(lái)看看711是如何打造自我的價(jià)值曲線的。
第一位就是空間便利性，比如說(shuō)密集開店，
第二是時(shí)間的便利性，原先從早上七點(diǎn)到晚上七點(diǎn)，此刻是變成了24小時(shí)營(yíng)業(yè)，隨時(shí)都能夠去買，時(shí)間上很便利，
第三個(gè)是產(chǎn)品的便利，即食的產(chǎn)品，立刻就能夠吃的產(chǎn)品，還有把大包裝變成小的包裝，因?yàn)槿毡炯彝ト撕苌�，一個(gè)大包裝會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，或者會(huì)產(chǎn)生過(guò)期的問題，如果變成小包裝呢就便于的食用。
第四個(gè)就是服務(wù)便利，比如代繳水電費(fèi)，公共事業(yè)費(fèi)，還有剛才我們談到的安裝ATM機(jī)，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進(jìn)ATM機(jī)但最終談判失敗，結(jié)果是自我開銀行上ATM機(jī)，這在很多人看來(lái)可能是瘋了，為了要上ATM機(jī)而要自我開銀行，可是呢這個(gè)價(jià)值曲線，要在某個(gè)環(huán)節(jié)，比如711的便利性上頭要到達(dá)極致，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)覺得得不償失。
從變化中讀懂“未來(lái)”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”再對(duì)結(jié)果進(jìn)行“驗(yàn)證”。這一過(guò)程有助于優(yōu)化工作模式如果在平日的工作中堅(jiān)持重復(fù)“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的過(guò)程，那么在不遠(yuǎn)的未來(lái)必將有所斬獲。
只要不輕言放棄就會(huì)出現(xiàn)支持自我的人
在我們眼中，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”，可是，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí);直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們?cè)谟螒蜻^(guò)程中總會(huì)無(wú)意識(shí)地回避負(fù)面信息，報(bào)喜不報(bào)憂。應(yīng)對(duì)厭惡的、負(fù)面的資料，人們通常會(huì)產(chǎn)生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負(fù)責(zé)人→經(jīng)理→店鋪經(jīng)營(yíng)顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營(yíng)顧問往往不能接收到我真正想要表達(dá)的信息。
話一出口，“目標(biāo)是1萬(wàn)家店鋪”的消息就會(huì)不脛而走，最終往往會(huì)在外界的壓力下進(jìn)退維谷，為了達(dá)成目標(biāo)，勉強(qiáng)增設(shè)店鋪。這樣一來(lái)，即使最終完成了目標(biāo)的店鋪數(shù)，也會(huì)導(dǎo)致每家門店的質(zhì)量參差不齊，因小失大地破壞消費(fèi)者對(duì)我們的信任感。
人這種生物，只要享受過(guò)一次“便利”，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對(duì)“便利”的追求時(shí)，得出了這樣一個(gè)結(jié)論:如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活供給必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢(shì)，也稱不上是一家便利的店。所以，我們決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，充實(shí)和完善“服務(wù)”的資料。
開拓新事業(yè)時(shí)，關(guān)鍵要具備認(rèn)清核心重點(diǎn)的本事，起步之初，并沒有必要遵循完美主義。
我經(jīng)常對(duì)員工說(shuō):“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會(huì)想要天天享用。反倒是便當(dāng)、飯團(tuán)和面包這類顧客每一天都會(huì)購(gòu)買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求，不斷推陳出新。
造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因僅有一個(gè)，即是此刻的工作方法已經(jīng)無(wú)法滿足時(shí)代和消費(fèi)者需求的變化。
為工廠3小時(shí)車程以內(nèi)的區(qū)域設(shè)立門店。制造、配送和販賣三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會(huì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生較大的影響
密集型選址的開店優(yōu)勢(shì)有如下三點(diǎn):
1、在必須區(qū)域內(nèi)，提高“7Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度“而認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿
2、當(dāng)?shù)赇伡性诒仨毞秶鷷r(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅僅是送貨的貨負(fù)責(zé)。各加盟店傳達(dá)總部方針并予以指導(dǎo)的店鋪經(jīng)營(yíng)顧問在各店鋪之間的移動(dòng)時(shí)間也隨之縮短，他們有更充裕的時(shí)間與店主探討。
3、廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅僅能有效節(jié)儉物流、人工成本，投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇4
學(xué)完這本書，我仍有一個(gè)問題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標(biāo)？是公司文化？是經(jīng)營(yíng)理念？還是思想？三觀？自我？
這是一個(gè)不容易描述，可是容易懂的概念。從這個(gè)說(shuō)不清可是明白是什么的東西觸發(fā)，然后我們思考，行動(dòng)，并取得結(jié)果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)的是技巧、話術(shù)，后續(xù)想培訓(xùn)的是銷售的意識(shí)。并且提到一個(gè)詞：格局。
我習(xí)慣用胸懷和境界來(lái)比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結(jié)果。粗糙的描述了起源，接下來(lái)說(shuō)說(shuō)：思想。思什么？想什么呢？無(wú)論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來(lái)十年什么是不會(huì)變的”。
婚姻家庭、事業(yè)職場(chǎng)、人文心靈，無(wú)論從哪一個(gè)方向出發(fā)，都值得用這句話來(lái)做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點(diǎn)，原文很長(zhǎng)，我簡(jiǎn)短的總結(jié)為“短則險(xiǎn)，長(zhǎng)則安”。
現(xiàn)實(shí)里有很多很有意思的輔證，例如幾年的.比特幣比幾十年的股票風(fēng)險(xiǎn)更高，幾十年的股票比百年的保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)更高。保險(xiǎn)呢，又不如數(shù)百年錢就誕生的銀行更踏實(shí)。最踏實(shí)的，大約就是數(shù)千年來(lái)，人類就有的衣食住行了。
研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結(jié)果的必由之路。
行為，鈴木敏之供給了一個(gè)很趣味的參考模型：
1、假設(shè)、執(zhí)行、驗(yàn)證；
2，從顧客中提取一句，做出改變。
關(guān)于行為，這個(gè)模型足夠?qū)W習(xí)很久了。當(dāng)然，作為現(xiàn)代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個(gè)“正確的廢話”。
大意是：我們復(fù)盤時(shí)或者失敗后，常會(huì)將原因歸結(jié)為A不配合B不具備C不貼合D不完善等等。其實(shí)所有原因都是一句話：現(xiàn)代化的方法不滿足現(xiàn)代的需求。我總結(jié)就是三個(gè)字：不對(duì)路。
最終是關(guān)于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經(jīng)歷、性格、還是職業(yè)需要，有兩點(diǎn)很值得借鑒：1.勤奮；2.打破規(guī)則。至少這兩點(diǎn)在他的成就里，是有分量的。
以上，概括了關(guān)于本書的讀書會(huì)資料。
文末，反思一下我在讀書會(huì)上的一些話，我曾說(shuō)以上因素幫忙鈴木敏文從一個(gè)普通村娃成長(zhǎng)為“鈴木敏文”，其實(shí)不準(zhǔn)確。自他從1956年的中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，就已經(jīng)是優(yōu)秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說(shuō)不定。但不妨礙擇其善者而從之。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇5
上周三晚上，在北京西三環(huán)的新晉商會(huì)館，見到一個(gè)浙商。這真是一件奇妙的事。當(dāng)然，更奇妙的是，我這么一個(gè)八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來(lái)到晉商會(huì)館的感受。直到現(xiàn)在，我還在自責(zé)。
浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說(shuō)了三五句話之后，我對(duì)我的判斷產(chǎn)生了懷疑。因?yàn)樵缒�，他就曾�?jīng)拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機(jī)構(gòu)的出場(chǎng)看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個(gè)“名票”。
在座的還有一位國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的軟件公司老總。當(dāng)談到在商品品類以千以萬(wàn)計(jì)的情況下，某個(gè)奢侈品的營(yíng)銷，這位老總說(shuō)：“這樣的公司沒有零售精神�！�
我問：“什么是零售精神？”
浙商接茬說(shuō)：“慢悠悠的�！彼f(shuō)，零售精神就是給產(chǎn)品制定一個(gè)最便宜的.價(jià)格，讓每一個(gè)產(chǎn)品都成為面向大眾的產(chǎn)品，成為一個(gè)高流通量的產(chǎn)品。
我不禁聯(lián)想到京東商城。京東商城的采購(gòu)來(lái)源在業(yè)內(nèi)至今是一個(gè)謎。曾經(jīng)有人說(shuō)，京東在某些商品品類上甚至到國(guó)美和蘇寧采購(gòu)，然后再拿到網(wǎng)上賣。這種情況下，它賣的不是價(jià)格，而是服務(wù)。在京東商城的模式里面，價(jià)格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費(fèi)者不愿意再大老遠(yuǎn)地跑到國(guó)美、蘇寧一趟了。
然而，當(dāng)京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說(shuō)，現(xiàn)在該看劉強(qiáng)東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣場(chǎng)相比，京東的優(yōu)勢(shì)在于電子商務(wù)平臺(tái)，如果把公司做大，就意味著市場(chǎng)覆蓋區(qū)域擴(kuò)大，供貨成本增加，而這就進(jìn)入到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈控制的環(huán)節(jié)，京東沒有任何優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是外包還是自建，都會(huì)遇到巨大的成本問題。在這個(gè)領(lǐng)域，它無(wú)法跟國(guó)美和蘇寧對(duì)抗。
瓶頸于是就出現(xiàn)了。零售商們喜歡講零售的精神，我到現(xiàn)在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業(yè)的大規(guī)律看，能像沃爾瑪一樣，把產(chǎn)品賣得最大規(guī)�；妥畹蛢r(jià)格化，就算找到了零售的精神。
xx年末的金融危機(jī)到來(lái)之后，東南沿海中小企業(yè)受損嚴(yán)重，外貿(mào)型企業(yè)被逼上梁山，開始做內(nèi)貿(mào)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，企業(yè)基本上都是在從小變大的過(guò)程中死去的，而對(duì)東南沿海的很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在從外向內(nèi)的過(guò)程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當(dāng)然很多，但零售業(yè)者們的總結(jié)，卻讓我這個(gè)成天聽I(yíng)T理念的人耳目一新。
零售業(yè)者們認(rèn)為，外貿(mào)型企業(yè)實(shí)際上從來(lái)就不是一個(gè)銷售商，而是生產(chǎn)商。外貿(mào)型訂單的特點(diǎn)是買方直接下單，工廠直接上產(chǎn)，交易途徑是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的兩方，絕大多數(shù)外貿(mào)型企業(yè)從來(lái)沒有進(jìn)入過(guò)流通環(huán)節(jié)，所以也從來(lái)沒有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場(chǎng)留給它們的時(shí)間又十分緊迫。
從全球來(lái)看，這么多年過(guò)去了，網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國(guó)內(nèi)的網(wǎng)上零售企業(yè)云集，現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說(shuō)中國(guó)跟美國(guó)不同嘛，不知道能不能重新塑造一個(gè)精神，哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇6
最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng)始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無(wú)論賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰(zhàn)”，第二句話是對(duì)第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費(fèi)者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變不斷作出調(diào)整，以更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。
好的商業(yè)行為需滿足當(dāng)下消費(fèi)者需求
最初711是美國(guó)公司是創(chuàng)立的品牌，而鈴木敏文去美國(guó)出差途中發(fā)現(xiàn)這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團(tuán)“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來(lái)源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費(fèi)者無(wú)法在24小時(shí)能夠買到自己需要的商品，將美國(guó)的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機(jī)。
可是為什么當(dāng)時(shí)的日本并沒有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢？便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶”在經(jīng)營(yíng)，中國(guó)俗稱“小賣部”，在對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現(xiàn)分散的行業(yè)并不會(huì)一直高度分散下去，當(dāng)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應(yīng)鏈，銷售時(shí)的商品監(jiān)控，以及員工培訓(xùn)管理以提高整體運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)這些做完后，單個(gè)便利店的毛利率會(huì)上升，而一旦自己的連鎖化運(yùn)營(yíng)展開后，出現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”（即規(guī)模越大，成本越低），這樣會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區(qū)的其他個(gè)體戶所開設(shè)的便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
在我們中國(guó)市場(chǎng)也存在這種現(xiàn)象，如過(guò)去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產(chǎn)商（萬(wàn)科），生鮮超市（永輝超市），都出現(xiàn)了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費(fèi)者口中積累更好的口碑，這也導(dǎo)致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現(xiàn)象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關(guān)注的行業(yè)性機(jī)會(huì)。
擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問題
每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對(duì)新事物時(shí)，通常人會(huì)有恐懼感，而該恐懼感會(huì)使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)和同事都強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為目前日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過(guò)鈴木面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過(guò)大商超，只是因?yàn)楣芾聿坏轿�。在預(yù)判日本未來(lái)人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強(qiáng)烈質(zhì)疑和反對(duì)，而后的社會(huì)發(fā)展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發(fā)現(xiàn)，反對(duì)鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的`基因》這本書里，我們能看出從細(xì)胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
多次重復(fù)是有效的
在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對(duì)于下屬并不能按照自己的意圖來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)而感到苦惱，對(duì)于總部而言，旗下的經(jīng)銷商并不能領(lǐng)會(huì)總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)推出產(chǎn)品而影響供銷關(guān)系，這都是我們?cè)诠芾碇胁坏貌幻鎸?duì)的問題，而鈴木所面對(duì)的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對(duì)這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會(huì)重復(fù)”，鈴木用不斷的重復(fù)使得員工明白：
1、老板覺得這事很重要；
2、這事對(duì)我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰(zhàn)略意圖能夠很好的貫徹執(zhí)行下去。
通讀此書，從中更多的感覺是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國(guó)南方公司最終因?yàn)楹鲆暪⿷?yīng)鏈和銷售監(jiān)控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購(gòu)后為抵抗惡意收購(gòu)而大量借債回購(gòu)上市公司股票，不過(guò)高昂的借款利息難以負(fù)擔(dān)最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們?cè)诜治錾鲜泄�，抑或是自己在領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專注度”，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續(xù)平穩(wěn)航行下去。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇7
《零售的哲學(xué)》一書通過(guò)日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏木自述自己40年的銷售經(jīng)驗(yàn)，向我們展示了一個(gè)企業(yè)家的成功之道以及零售業(yè)致勝的秘訣。
鈴木敏木陰差陽(yáng)錯(cuò)被騙加入了伊藤洋華堂公司，后自己努力成為管理者，在一次去美國(guó)的考察學(xué)習(xí)中無(wú)意間發(fā)現(xiàn)了7-Eleven這間路邊小店——一個(gè)小型的超市，給他留下深刻印象。據(jù)了解，7-Eleven原本屬于美國(guó)南方的一家公司，在美國(guó)有4000多家分店，這讓鈴木敏木決定加盟這家公司，把便利店引入日本。
1974年，鈴木敏木在日本開了第一家店，在xx年就收購(gòu)了美國(guó)南方公司，讓原本屬于美國(guó)的7-Eleven徹底成為了日本公司。
剛開店時(shí)，為了更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，不斷提升服務(wù)品質(zhì)、節(jié)約成本，鈴木敏木獨(dú)創(chuàng)了很多極妙的經(jīng)營(yíng)方法。
便利店大多數(shù)都建在繁華地段，店鋪里貨種較全較多，都是由不同的公司在不同的時(shí)間段進(jìn)行配送，造成交通擁堵。通過(guò)觀察和思考，他根據(jù)貨品溫度進(jìn)行分類，同類商品一起配送，這樣的話，一天就只有9輛配送車，這些車輛分別在不同的時(shí)間段進(jìn)行貨品配送，徹底解決了交通擁堵問題。
客戶買白包、紅包后，還需要換新錢，為了滿足顧客這一需求，他主動(dòng)與銀行協(xié)商，希望把銀行ATM機(jī)擺放到他的店鋪里，銀行不同意，他就自己申請(qǐng)開銀行。這一舉動(dòng)，當(dāng)時(shí)是無(wú)人看好的，甚至覺得非�；奶疲伤�是毅然決然地開了，與其他銀行不同的是，他的銀行不做其他業(yè)務(wù)，只是為客戶換零錢時(shí)提供方便，再收取一些手續(xù)費(fèi)，結(jié)果他的銀行三年就實(shí)現(xiàn)了盈利，客戶不僅沒有人討厭，反而在排隊(duì)換錢時(shí)不斷地瀏覽店鋪貨品，增加了客戶的成交量，實(shí)現(xiàn)了一舉兩得。
在金融危機(jī)時(shí)，店鋪商品打折20%都無(wú)人問津，恰逢其時(shí)，政府出臺(tái)了向個(gè)人征收3%消費(fèi)稅的政策，鈴木敏木突發(fā)奇想，在店鋪內(nèi)張貼了“凡購(gòu)買店鋪商品返還客戶5%消費(fèi)稅”的宣傳海報(bào)，大大提高了顧客的購(gòu)買率。
他的每一個(gè)創(chuàng)意都無(wú)不讓人唏噓，即使人們并不看好，他還是堅(jiān)持自我，實(shí)現(xiàn)了成功。那么他的自信來(lái)自于哪里呢？或許就是來(lái)自于他對(duì)服務(wù)的理解：服務(wù)就是要滿足客戶的需要。只要能滿足客戶的'期望，就會(huì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展和客觀的收益。
試想同樣作為服務(wù)行業(yè)的我們，在服務(wù)客戶的過(guò)程中，我們是否能發(fā)現(xiàn)或者發(fā)掘更多客戶的需求呢？或者說(shuō)，我們即便發(fā)現(xiàn)了又能否讓他們得到滿足呢？要知道，在滿足客戶的需求的同時(shí)，事實(shí)上我們就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利和價(jià)值體現(xiàn)。
服務(wù)業(yè)的核心就是產(chǎn)品的品質(zhì)和為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容，不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值的產(chǎn)品無(wú)法在市場(chǎng)上占有一席之地，讓顧客更便利永遠(yuǎn)是服務(wù)行業(yè)的第一原理，這也是企業(yè)長(zhǎng)久生存永恒不變的法則。任何的決策和變化都要圍繞著滿足客戶的需求來(lái)實(shí)施，唯有這樣，才能確保企業(yè)和客戶同時(shí)受益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇8
看完這本書給我最大的三點(diǎn)感受：
選擇做一件事情，就要堅(jiān)持、堅(jiān)持再堅(jiān)持；
以客戶和時(shí)代的變化為中心，不固步自封；
凡事都能夠假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證，PDCA循環(huán)。
1、堅(jiān)持
對(duì)于7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購(gòu)物時(shí)。當(dāng)時(shí)還在想，為什么會(huì)這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務(wù)于客戶，增加客戶對(duì)于品牌的認(rèn)同感。
說(shuō)到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個(gè)詮釋，從我個(gè)人角度感覺，其LOGO的設(shè)計(jì)不管從辨識(shí)度還是美觀上都是簡(jiǎn)約大方，一下子就能被識(shí)別和吸引。一個(gè)品牌的打造永遠(yuǎn)都離不開創(chuàng)造者，因?yàn)閯?chuàng)造者決定它應(yīng)當(dāng)如何被定位與塑造。
7-Eleven原是美國(guó)南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)，每年都會(huì)分批派遣60-70人前往美國(guó)展開10天左右的研修學(xué)習(xí)，而鈴木敏文即是在這樣一次的學(xué)習(xí)中，無(wú)意間與其邂逅。
當(dāng)鈴木敏文回國(guó)后，在公司內(nèi)部提出與美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國(guó)內(nèi)時(shí)，招到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說(shuō)服反對(duì)者，并不斷與美國(guó)南方公司不斷就協(xié)議進(jìn)行談判，以讓計(jì)劃得以順利完成。其堅(jiān)持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說(shuō)服批發(fā)商按照其要求進(jìn)行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說(shuō)。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運(yùn)動(dòng)后在回家的路上，必定會(huì)到其沿途的門店進(jìn)行午餐食材購(gòu)置，并順便查看每家門店的經(jīng)營(yíng)情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說(shuō)：“每一件事情當(dāng)認(rèn)定后，就應(yīng)當(dāng)持之以恒的堅(jiān)持做下去，不管碰到任何困難，都應(yīng)堅(jiān)持初心與熱情，一個(gè)困難、一個(gè)困難的解決掉�！�
2、以客戶和時(shí)代需求變化為中心
沒有什么是絕對(duì)的`，7-Eleven能夠堅(jiān)持穩(wěn)步成長(zhǎng)的理由有三點(diǎn)，其中第一點(diǎn)就是堅(jiān)持應(yīng)對(duì)社會(huì)和時(shí)代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營(yíng)陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時(shí)，應(yīng)要記�。�
不要沉迷于過(guò)往一帆風(fēng)順的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)不愿做出改變。
不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購(gòu)物的時(shí)候即可在ATM取錢，并且不受銀行上班時(shí)間和手續(xù)費(fèi)的限制，這大大提升了顧客的滿意度。
比起“價(jià)廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價(jià)并是顧客唯一看重的因素，在很多時(shí)候，其產(chǎn)品的質(zhì)量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應(yīng)驗(yàn)上頭所說(shuō)的，不要目光短淺，只顧眼前利益。
3、假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證
讓聽得到炮火的士兵擁有話語(yǔ)權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當(dāng)然，這套體系也適用于任何領(lǐng)域，且這套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)讓一線的人員充分的參與進(jìn)來(lái)。比如每個(gè)點(diǎn)的當(dāng)天銷售情景，哪個(gè)產(chǎn)品在今日銷售火爆，明天應(yīng)當(dāng)進(jìn)什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會(huì)讓一線人員來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào)與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語(yǔ)權(quán)。
假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證就類似PDCA，假設(shè)是Plan，執(zhí)行是Do，驗(yàn)證是Check，A是Act。在這邊雖然沒有提到A，但其實(shí)假設(shè)就已經(jīng)包含這個(gè)行動(dòng)改善，因?yàn)榧僭O(shè)都是要基于數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進(jìn)行。假設(shè)后就是無(wú)條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證基于數(shù)據(jù)的假設(shè)是否正確。雖然這個(gè)循環(huán)從某種意義上是很機(jī)械的運(yùn)行，但將這種機(jī)械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價(jià)值與存在感，也正是因?yàn)檫@種價(jià)值感激發(fā)了員工的進(jìn)取性與能量，使其發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)于顧客，從而提升顧客對(duì)品牌的認(rèn)同感。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇9
《零售的哲學(xué)》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時(shí)間，在全球開了5萬(wàn)家7-eleven店鋪。這本書講述了他經(jīng)營(yíng)7-eleven連鎖便利店的理念。
1.變被動(dòng)銷售為主動(dòng)銷售
與傳統(tǒng)有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產(chǎn)品研發(fā)，在經(jīng)典餐食關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司、便當(dāng)?shù)然A(chǔ)上，研發(fā)了上千種品質(zhì)高、口味好的速食產(chǎn)品，滿足了現(xiàn)代社會(huì)城市居民求快求好。
2.環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣
門店的選址、商品的'生產(chǎn)與流通等普通消費(fèi)者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國(guó)開店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者，能夠步行到達(dá)最近的7-eleven便利店。
讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：
1.比起收集信息如何運(yùn)用信息才是關(guān)鍵。
2.看似越賺錢的事業(yè)其實(shí)越容易飽和。
3.要讀懂世間的變化，學(xué)會(huì)捕捉客戶的需求變化，并且進(jìn)取應(yīng)對(duì)變化。
4.我們要盯住客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)者，只要堅(jiān)定信念就不會(huì)做出錯(cuò)誤的確定。要打破常識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少對(duì)自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識(shí)和感性上的理解等同重要。最重要的一點(diǎn)是，妥協(xié)即是終結(jié)！
對(duì)于消費(fèi)者，要明白消費(fèi)者追求的是品質(zhì)，物美價(jià)廉更重要，失去二次消費(fèi)就是失去根基。不要一致認(rèn)為為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費(fèi)其實(shí)就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費(fèi)者應(yīng)對(duì)面的心理戰(zhàn)。消費(fèi)者的心理隨時(shí)代變遷，顧客的明天需求才是最重要的，銷售即里理解！
對(duì)于品牌和產(chǎn)品，打造品牌是需要不懈的堅(jiān)持和努力，不存在一步登天。要提高利潤(rùn)額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團(tuán)隊(duì)的力量，嚴(yán)格要求各個(gè)環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣方市場(chǎng)思維方式，主動(dòng)開拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應(yīng)當(dāng)研究產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。做產(chǎn)品要學(xué)會(huì)克制，學(xué)會(huì)做減法！
讀《零售的哲學(xué)》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學(xué)到很多知識(shí)。對(duì)于行業(yè)的顛覆必須來(lái)自行業(yè)外，沒有行業(yè)之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場(chǎng)上思考，并永保警惕，隨時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代大潮。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇10
作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創(chuàng)立者，在一次美國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)還隸屬于美國(guó)南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經(jīng)營(yíng)模式，于是引進(jìn)日本。
這本書主要講了鈴木先生自引進(jìn)711特許加盟權(quán)，從零到一如何將便利店的零售做得風(fēng)生水起開邊全球的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念。比如
1、密集選址的分店戰(zhàn)略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。
其一，增加各個(gè)分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉(cāng)庫(kù)，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補(bǔ)貨能夠及時(shí)新鮮，這種模式在當(dāng)時(shí)算是一種創(chuàng)新了；
二，有利于擴(kuò)大品牌效應(yīng)，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；
三，節(jié)省營(yíng)銷成本。
2、關(guān)注消費(fèi)者的需求。711從來(lái)沒有考慮過(guò)靠?jī)r(jià)格取勝，鈴木以為物質(zhì)豐富的.時(shí)代“物美”比“價(jià)廉”更能夠滿足消費(fèi)者的需求，因此711為了控制品質(zhì)不惜研發(fā)自由品牌且控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，鈴木根據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務(wù)的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費(fèi)服務(wù)，在門店設(shè)立ATM取款機(jī)，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設(shè)有休息區(qū)和廁所。
3、尊重并鼓勵(lì)基層員工決策和創(chuàng)新。這點(diǎn)有點(diǎn)想國(guó)內(nèi)的餐飲品牌“海底撈“711在經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中充分地對(duì)基層員工放權(quán)，鼓勵(lì)他們對(duì)根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)甑南M(fèi)習(xí)慣來(lái)對(duì)商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇11
1、判斷一項(xiàng)事業(yè)是否具有可行性的標(biāo)準(zhǔn)
40年間，我每提出一個(gè)新事業(yè)的想法幾乎總會(huì)遭受外界的強(qiáng)烈反對(duì)。有些是因?yàn)闆]有先例可循，有些則是人們預(yù)計(jì)開展過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。
“開拓這項(xiàng)事業(yè)太多艱辛”“這種項(xiàng)目肯定沒錢賺”等類似的反對(duì)理由，全是從自身角度考慮得出的結(jié)論。然后，判斷一項(xiàng)事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，以消費(fèi)者的視點(diǎn)，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項(xiàng)事業(yè)，就一定要堅(jiān)持到底——這，就是我的經(jīng)營(yíng)思考法則。
2、經(jīng)濟(jì)不景氣不是業(yè)績(jī)不良的原因
在尋找業(yè)績(jī)不良的原因時(shí)，有人提到“因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣，所以消費(fèi)者捂緊了錢袋子”“因?yàn)椴饺肓死淆g化社會(huì)，所以產(chǎn)品沒有過(guò)去暢銷也是正常的”這樣的宏觀理由。
這個(gè)理由顯然不成立。如果存在經(jīng)濟(jì)不景氣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的法則，那么就與711業(yè)績(jī)的逆勢(shì)上揚(yáng)自相矛盾。
造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個(gè)，即現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無(wú)法滿足時(shí)代和消費(fèi)者需求的變化。
思考：類似的話?cǎi)R云也曾說(shuō)過(guò)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好跟你也沒什么關(guān)系，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好跟你也沒什么關(guān)系！好形勢(shì)下爛企業(yè)多的是，壞形勢(shì)下好企業(yè)也多的是，中國(guó)最好的企業(yè)絕大部分，都不是在好形勢(shì)下出來(lái)的。
對(duì)于個(gè)人的啟發(fā)就是：出現(xiàn)問題不要從大的環(huán)境上去找原因，那樣永遠(yuǎn)都不會(huì)進(jìn)步。而應(yīng)該向內(nèi)反省自己的工作方法是不是有問題。
3、工作應(yīng)遵循的步驟
為了捕捉變化，我數(shù)年來(lái)不厭其煩地向員工和加盟店成員強(qiáng)調(diào)：工作上應(yīng)該遵循“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”的'步驟。
“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過(guò)當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”步驟。
為了提高業(yè)績(jī)，保證產(chǎn)品本身的高品質(zhì)自然不必多說(shuō)，而另一個(gè)關(guān)鍵因素則是產(chǎn)品品種的豐富程度。如果想要預(yù)測(cè)哪類產(chǎn)品暢銷，大量的數(shù)據(jù)必不可少，在每天運(yùn)營(yíng)店鋪的過(guò)程中，還必須確保能專注于訂貨工作的時(shí)間。
4、成功的關(guān)鍵在于敏銳的“問題意識(shí)”
世上沒有快速提高利潤(rùn)的特效藥。成功的關(guān)鍵在于是否能時(shí)刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)，制定出切中要害的初步假設(shè)。為了實(shí)現(xiàn)這一步，我們必須努力磨練商業(yè)“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。
思考：只有發(fā)現(xiàn)問題，才可以解決問題，解決問題的過(guò)程就是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。創(chuàng)造的價(jià)值大小，和解決的問題大小有關(guān)。馬云解決了買家和賣家的信任問題，所以有了淘寶、有了支付寶。
5、產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買行為的關(guān)鍵
無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)只停留在“價(jià)格便宜”上。比起價(jià)格，產(chǎn)品的新價(jià)值、口味更好的體驗(yàn)更能促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買意愿。100日元的飯團(tuán)暢銷的主要原因是出現(xiàn)了前所未有的價(jià)格區(qū)間，讓顧客產(chǎn)生新鮮感，達(dá)到了促進(jìn)購(gòu)買行為的效果。但如果第二次下調(diào)價(jià)格，顧客只會(huì)覺得商家黔驢技窮，在重復(fù)相同的伎倆，從而失去對(duì)產(chǎn)品的新鮮感。與其如此，我想倒不如推出新的飯團(tuán)更能迎合顧客的需求。
研發(fā)小組認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，產(chǎn)品如果不便宜根本沒銷路，所以在他們看來(lái)，推出近200日元的飯團(tuán)簡(jiǎn)直是荒謬的行為。但是如果從消費(fèi)者的立場(chǎng)考慮，就能理解在產(chǎn)品過(guò)剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買行為的關(guān)鍵。
6、從“顧客的立場(chǎng)”做出判斷
當(dāng)經(jīng)營(yíng)者捕捉變化，思考未來(lái)企業(yè)該如何服務(wù)于顧客時(shí)，不能唯自身的利益和方便至上，應(yīng)該經(jīng)常從“顧客的立場(chǎng)”做出判斷，這點(diǎn)是決定企業(yè)能否在各種環(huán)境下長(zhǎng)久存續(xù)生存的關(guān)鍵。
只有讓人覺得新鮮和出人意料的產(chǎn)品才能吸引消費(fèi)者的眼球。不過(guò)在消費(fèi)飽和的時(shí)代，像過(guò)去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動(dòng)消費(fèi)者的心。除了對(duì)品質(zhì)的嚴(yán)格要求外，還需具備絕無(wú)僅有的壓倒性優(yōu)勢(shì)。我們必須明白，當(dāng)今時(shí)代打造熱銷產(chǎn)品的難度越來(lái)越大。
7、“主動(dòng)推銷”的時(shí)代
我從時(shí)代剛剛步入供大于求的“買方市場(chǎng)”開始，就認(rèn)定商業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由賣方接近買方，主動(dòng)出擊獲得訂單。今后必將成為由賣方“主動(dòng)推銷”的時(shí)代。
不少加盟店非常贊同我的想法，他們或主動(dòng)拜訪同一商圈的客戶，詢問有什么需要的產(chǎn)品，或是在店外開展宣傳活動(dòng)等，積極地貫徹了“進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。
8、朝令夕改有時(shí)是值得鼓勵(lì)的
有些管理層認(rèn)為，修正已下達(dá)給員工的指令是一件非常尷尬的事，但是如果社會(huì)形勢(shì)發(fā)生了改變，修正航線自然不可避免。如果這時(shí)還固執(zhí)地維持原先的判斷反而會(huì)把企業(yè)逼入絕境。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，更需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)細(xì)微變化，并有能力隨時(shí)將計(jì)劃調(diào)整為最優(yōu)狀態(tài)。
思考：很多人都認(rèn)為，如果制度朝令夕改會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，甚至還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。但是鈴木敏文認(rèn)為，指令應(yīng)該跟隨形勢(shì)的變化適時(shí)作出修正。打個(gè)比方，輪船要駛向目的地，可是前方突然出現(xiàn)了一座冰山，這時(shí)候如果還不改變航線就會(huì)重演泰坦尼克號(hào)的悲劇。
9、主營(yíng)業(yè)務(wù)必須強(qiáng)大
導(dǎo)致南方公司經(jīng)營(yíng)不善的直接原因或許可以歸結(jié)于多元化擴(kuò)張的失敗。但是，根據(jù)我在美國(guó)7—Eleven門店親眼目睹的情況，主營(yíng)業(yè)務(wù)的脆弱性才是其事業(yè)失敗的致命根源。
思考：對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)也是如此，必須專精一行，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。否則，東一榔頭西一棒子，任何行業(yè)都蜻蜓點(diǎn)水淺嘗輒止，就無(wú)法在事業(yè)上站穩(wěn)腳跟。
10、如何重組一家企業(yè)
因此重組的第一步，必須要改變一直以來(lái)的固有的工作方式。
但是，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)管理層卻怎么也不愿意接受我的建議。無(wú)論是在日本或是美國(guó)，對(duì)改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。
面對(duì)企圖逃避現(xiàn)實(shí)的管理者，我有時(shí)會(huì)恨鐵不成鋼地嚴(yán)厲勸說(shuō)他們。因?yàn)槲抑兰热徽嫘南胍卣旃�，就必須�?jīng)歷一次“破壞性”的巨大變革。
實(shí)際上，因?yàn)槲沂冀K貫徹了打破一切，重建新組織的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)，所以每當(dāng)我到美國(guó)公司視察時(shí)，員工們都會(huì)說(shuō)“颶風(fēng)·鈴木”又來(lái)了。而那時(shí)我的決心也確實(shí)像“颶風(fēng)”一樣堅(jiān)決。
11、充分授權(quán)才可以調(diào)動(dòng)員工積極性
采購(gòu)訂貨是店鋪的特權(quán)，只有讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購(gòu)怎樣的產(chǎn)品、采購(gòu)多少數(shù)量，并實(shí)行自主訂貨，然后有責(zé)任心地銷售自己所訂購(gòu)的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤(rùn)。
尤其在美國(guó)，被門店雇傭的臨時(shí)工，只需按照員工手冊(cè)做些單一的雜活。店長(zhǎng)根本不會(huì)委派他們負(fù)責(zé)諸如訂貨采購(gòu)的重要工作。我推翻了這一規(guī)定，讓平時(shí)經(jīng)常站在收銀機(jī)前的臨時(shí)工也有訂貨采購(gòu)的權(quán)限。原本他們只能按照上級(jí)指示做些簡(jiǎn)單工作，現(xiàn)在也可以挑戰(zhàn)自我，開動(dòng)腦筋尋找產(chǎn)品熱銷的原因，進(jìn)行解決問題的“真正工作”。雖然增加了工作上的負(fù)擔(dān)，但也讓員工萌發(fā)了對(duì)工作的熱情，理解了工作的價(jià)值。
日本也同樣如此，當(dāng)?shù)陜?nèi)的員工充滿熱情和工作干勁時(shí)，加盟店自然更加能吸引顧客進(jìn)店消費(fèi)，利潤(rùn)也隨之產(chǎn)生。
《零售的哲學(xué)》學(xué)習(xí)心得 篇12
經(jīng)營(yíng)企業(yè)和人生成長(zhǎng)都是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關(guān)鍵。一個(gè)開創(chuàng)獨(dú)特商業(yè)模式的企業(yè)很有可能無(wú)法在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。在《零售的哲學(xué)》中，日本7—11獲得美國(guó)7—11的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，引進(jìn)其零售理念，最終青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。
人之間的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，具有長(zhǎng)跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長(zhǎng)跑中制勝的優(yōu)勢(shì)，但大多數(shù)人沒有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，也不需要羨慕這種優(yōu)勢(shì)，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個(gè)而已，后天的可習(xí)得的技能同樣甚至更加重要。
《零售的哲學(xué)》的作者鈴木敏文說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都大同小異”，同樣，人的進(jìn)步也是大同小異。
這種影響甚至決定企業(yè)長(zhǎng)青和人不斷進(jìn)步的因素，就像計(jì)算機(jī)的底層代碼，不論企業(yè)的產(chǎn)品是什么，不論人的職業(yè)是什么，都是最基本的驅(qū)動(dòng)力。
我們可以將這種底層代碼分為兩個(gè)方面：方法論和態(tài)度
一、方法論：?jiǎn)栴}意識(shí)、避免思維定勢(shì)
如何在商業(yè)中立于不敗，如何面對(duì)這個(gè)不確定的世界，關(guān)鍵就是用科學(xué)的方法論不斷發(fā)現(xiàn)適應(yīng)變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執(zhí)行策略。
方法論是一種可以習(xí)得的技能，可以將方法論分為兩個(gè)方面：?jiǎn)栴}意識(shí)、避免思維定勢(shì)。
1、問題意識(shí)：發(fā)現(xiàn)問題和解決問題
一個(gè)類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應(yīng)該是先有問題。只有對(duì)于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現(xiàn)成的問題。大多數(shù)情況下，我們要做的是始終保持發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識(shí)到我們看到、聽到或想到的解決方法。
最簡(jiǎn)單的例子，鈴木敏文創(chuàng)辦日本7—11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困難的現(xiàn)狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國(guó)，無(wú)意中就發(fā)現(xiàn)了美國(guó)7—11（美國(guó)南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的循環(huán)”，問題有大有小，套路卻大多一樣。
7—11的壯大過(guò)程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決方法的過(guò)程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購(gòu)效率，如何應(yīng)對(duì)老齡化的顧客需求，如何應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。
更科學(xué)和規(guī)范的問題解決方法，是《零售的哲學(xué)》一書中所說(shuō)的“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”過(guò)程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設(shè)，小心求證”異曲同工，這是商業(yè)上驗(yàn)證商業(yè)判斷的方法，也是科研方法。
2、避免思維定勢(shì)
常識(shí)，既可以幫助我們快速?zèng)Q策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識(shí)而何時(shí)擺脫常識(shí)，就是一種無(wú)比重要的人生智慧。
思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢(shì)（think outside the box）就會(huì)獲得一種創(chuàng)造力，看到別人看不到的'解決方法。
從這個(gè)角度講，鈴木敏文毫無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)，反而成為他的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，可以讓他擺脫思維定勢(shì)去思考問題的解決辦法。
避免被“行業(yè)規(guī)矩”所束縛的方法之一，就是擴(kuò)展自己的目標(biāo)，7—11的目標(biāo)，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎(chǔ)生活設(shè)施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。
為顧客提供生活必需品，現(xiàn)金也是一種產(chǎn)品，于是就有了創(chuàng)辦了銀行開設(shè)ATM機(jī)的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費(fèi)用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費(fèi)用；老齡化社會(huì)有越來(lái)越多的人行動(dòng)不便，于是就提供送貨服務(wù)，等等，都是打破常規(guī)，拓展業(yè)務(wù)，但是又始終與核心業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。
二、態(tài)度：積極主動(dòng)
”積極主動(dòng)的態(tài)度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動(dòng)，根本談不上技能習(xí)得，談不上時(shí)刻保持問題意識(shí)，談不上時(shí)刻想要跳出思維定勢(shì)。
1、企業(yè)積極主動(dòng)的面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)
雖然《從0到1》認(rèn)為壟斷才是企業(yè)的終極目標(biāo)，但這是大多數(shù)企業(yè)的夢(mèng)想而已，商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)不可避免。而且企業(yè)也應(yīng)該積極的看到競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。
中小零售店所抱怨的對(duì)象，并不是導(dǎo)致自己衰落的罪魁禍?zhǔn)祝麄儧]有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發(fā)現(xiàn)不了問題的真正關(guān)鍵所在。
個(gè)人也如此，懶惰是人之本性。追求內(nèi)心的積極上進(jìn)，總是不如有一個(gè)外在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)得實(shí)在。
2、個(gè)人積極主動(dòng)的工作態(tài)度
鈴木敏文說(shuō)“無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦”�！爱�(dāng)事業(yè)發(fā)展受阻時(shí)，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點(diǎn)，努力做出改善，并不斷地向新目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實(shí)地地前進(jìn)，得到穩(wěn)步的成長(zhǎng)。”
人的成長(zhǎng)和企業(yè)的成長(zhǎng)有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應(yīng)對(duì)變化”，也就是以不變應(yīng)萬(wàn)變，基本原則就是上面所說(shuō)的企業(yè)和個(gè)人的底層代碼，這也是我們應(yīng)對(duì)變化的商業(yè)環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境的技能。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客需求永遠(yuǎn)在變化，所以產(chǎn)品種類及服務(wù)內(nèi)容隨著時(shí)代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價(jià)值。日本7—11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國(guó)的南方公司沒有應(yīng)對(duì)美國(guó)社會(huì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，故步自封，同時(shí)多元化擴(kuò)張失敗形成虧損，以至于走到了被收購(gòu)的地步。
對(duì)于個(gè)人而言，新知識(shí)層出不窮，需要不斷學(xué)習(xí)，快速學(xué)習(xí)，否則就成為了時(shí)代的棄兒。
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