技術(shù)部績效考核制度

　　創(chuàng)新對于企業(yè)尋求穩(wěn)健和長遠發(fā)展是必不可少的關(guān)鍵，因此企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視，但是對技術(shù)人員的管理卻依然是眾多企業(yè)的一大難題，如何對技術(shù)人員進行科學(xué)有效的績效考核成為了企業(yè)管理者的難中之難。那么如何解決技術(shù)人員績效考核難題，就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的重點。有效解決技術(shù)人員績效考核難題，對技術(shù)人員做好績效管理和激勵，才能夠保證企業(yè)的創(chuàng)新活力，確保企業(yè)穩(wěn)健而長遠的發(fā)展。由此可見，破解技術(shù)人員績效考核難題對于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　當(dāng)下的中國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要轉(zhuǎn)型時期。創(chuàng)新成為當(dāng)下企業(yè)尋求穩(wěn)健和長遠發(fā)展必不可少的關(guān)鍵。要建立屬于自己的企業(yè)特色，開發(fā)出屬于自己的產(chǎn)品和服務(wù)并在激勵競爭的市場下求得生存和發(fā)展，企業(yè)的自主研發(fā)活動已經(jīng)越來越重視。縱觀那些世界500強企業(yè)：蘋果，海爾，華為……你一定可以發(fā)現(xiàn)他們不斷創(chuàng)新、不斷研發(fā)的發(fā)展路途。

　　雖然，企業(yè)對研發(fā)活動的越來越重視，但是，對技術(shù)人員的管理卻依然是眾多企業(yè)的一大難題。而如何對技術(shù)人員進行績效考評和管理更是難中之難。研發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，經(jīng)常遇到以下問題：

　　1、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷技術(shù)人員的積極性?

　　2、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進行分解，KPI指標(biāo)如何進行量化和過程跟蹤?

　　3、技術(shù)人員的素質(zhì)如何識別，以便在選拔及招聘時所用?

　　4、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果與過程并重的特點?

　　5、如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點?

　　6、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和技術(shù)人員的及時激勵之間的關(guān)系?

　　7、研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進行分類的考核(部門主管、項目經(jīng)理、員工……)?

　　為什么對技術(shù)人員進行績效考核會有如此多的困難呢?

　　簡單地來看，這是由于技術(shù)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對技術(shù)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。

　　具體而言，技術(shù)人員有以下一些特點，直接影響到對其的績效考核。

　　第一，工作業(yè)績不容易被衡量。技術(shù)人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，科研開發(fā)工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，造成技術(shù)人員工作考核的失真。

　　第二，工作時間無法估算。表面上看，技術(shù)人員與其他人一起準(zhǔn)時上班、準(zhǔn)時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當(dāng)中。

　　第三，工作壓力大。首先是工作本身帶來的壓力。在企業(yè)的研發(fā)任務(wù)下達后，時限大多非常緊迫，研發(fā)結(jié)果也難以預(yù)料，因此技術(shù)人員接到任務(wù)后，就必須盡全力投入到研發(fā)當(dāng)中，以實現(xiàn)最理想的結(jié)果。其次是技術(shù)人員的競爭壓力。這種壓力來自于研發(fā)項目小組之間、項目組內(nèi)部成員之間，還有整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的壓力。另外，還有來源于社會和家庭期望的壓力。

　　第四，工作的智力含量高但是企業(yè)中管理職位低。技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)部具有較高的技術(shù)權(quán)威，對企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域具有較高的指導(dǎo)作用，但是由于職位的限制，又會影響到其工作的開展，進而對其工作完成的時間、工作成果的質(zhì)量等都會產(chǎn)生影響。

　　進而，我們可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員的考核難點常常在如下幾個方面的難題：

　　1、績效指標(biāo)提取困難;

　　2、工作內(nèi)容界定苦難;

　　3、定性內(nèi)容較多，難以確保考核的公正性;

　　4、考核的方式容易選取不當(dāng)。

　　面對這些技術(shù)人員績效考核的“攔路虎”，我們應(yīng)該如何破解對技術(shù)人員的績效考評難題呢?

　　首先，設(shè)立合適的考核指標(biāo)。

　　考核技術(shù)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)：如果企業(yè)的竟?fàn)幉呖┰谟诘统杀荆瑒t把產(chǎn)品成本作為首要要素，第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須。息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。

　　具體而言，可以使用如下一些必要的指標(biāo)對技術(shù)人員進行考評：

　　1、業(yè)績指標(biāo)

　　企業(yè)的技術(shù)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的技術(shù)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成牟、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等;開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低牟等;測試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。

　　2、行為指標(biāo)

　　對于技術(shù)人員工作行為的評枯，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進行考評。

　　3、能力指標(biāo)

　　可細分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變

　　能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和碩導(dǎo)控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理上的管理人員)、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

　　第二，采取合適的考評方法。

　　這里我們推薦如下一些方法：

　　1、PBC(PersonalBusineCommitment)評價方法。

　　PBC的程序是：設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對團隊建設(shè)的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核技術(shù)人員。

　　PBC的重要特點是：將目標(biāo)與實現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像一種計劃考核，強調(diào)了行為和團隊合作的重要性。

　　2、自評和上級評相結(jié)合

　　自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。

　　他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該技術(shù)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進行考評。

　　綜合評分：根據(jù)以上技術(shù)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該技術(shù)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。

　　3、目標(biāo)管理法(類似PBC評價方法)

　　目標(biāo)管理包括了目標(biāo)體系制定，目標(biāo)的執(zhí)行與追蹤和目標(biāo)完成結(jié)果評價與反饋等三個階段。目標(biāo)管理是以后總強調(diào)“目標(biāo)的管理方式”。

　　目標(biāo)管理的特點：

　　(1)、目標(biāo)的設(shè)定方式：有上下級共同制定，下級在制定中有充分的自主權(quán)。

　　(2)、目標(biāo)間的關(guān)系：目標(biāo)管理強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一，個人利益同組織利益融合在一起，完成組織目標(biāo)就是完成個人目標(biāo)。

　　(3)、管理方式不同：目標(biāo)管理采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。

　　(4)、成果評價方式：采用自我評價、自我改進的方式。

　　可見，目標(biāo)管理強調(diào)工作者的自我參與。技術(shù)人員是具有任烈自我意識和自我實現(xiàn)要求的群體，采用目標(biāo)管理方法，充分發(fā)揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，技術(shù)人員整體素質(zhì)較高，采用目標(biāo)管理方法也比較容易推動。

　　4、項目管理法

　　項目管理是許多科研院所采用的行之有效的項目研發(fā)管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內(nèi)容，因此，對參與項目人員的考核采用項目績效考核的方法，也較為有效，在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。

　　在實際操作上還可以結(jié)合以上兩種或三種針對技術(shù)人員進行考評。

　　第三，注重溝通和反饋，給員工提供績效改進指導(dǎo)。

　　技術(shù)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與技術(shù)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要，如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)�檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。’兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因：僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。

　　溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)交換信息。首先，在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中，研發(fā)部門主管要與技術(shù)人員進行溝通，讓員工明確部門目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次，對技術(shù)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該和研發(fā)部門的主管以及技術(shù)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績效評枯結(jié)束后，上級要把考核結(jié)果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。

　　績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義�？冃Ц倪M指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進捉高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。

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