王儉導入績效管理制度

王儉從嚴格意義上講，2004年之前的萬邦達是沒有一套相對完善的績效管理體系。王儉加入萬邦達的第四年，王儉給自己定下一個目標--用一年的時間去觀察萬邦達的內(nèi)部管理體系，結合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務和營運狀況。

年底時，王儉發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，當時萬邦達公司只對經(jīng)理層級的人實行考核制，觸及不到員工層面。于是，王儉試著在公司內(nèi)推行精細化的績效管理，王儉將班組作為一個考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務與績效結合，讓萬邦達員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標準是什么，怎么才能做到標準化、精細化。

這是王儉在導入績效管理體系邁出的第一步。在王儉開始實施與經(jīng)營和業(yè)務掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個工作是先為每個部門制定"工作菜單"。在王儉看來，HR在對業(yè)務部門所做的工作有一個比較細致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標。于是，王儉要求各層級的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務人員討論如何制定考核指標。

半年后，王儉的辦公桌上多了厚厚的一本"工作菜單"，上面清楚地寫著萬邦達每個部門的主要工作指標。

王儉制定"工作菜單"是為了讓人力資源更好地服務于各業(yè)務部門，同時方便跟蹤輔導各部門制定考核指標。比如在應收賬款問題上，以前財務部門覺得是業(yè)務人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了"工作菜單"后，財務人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務人員提供更多幫助。首先，財務人員可以給業(yè)務員提供有關應收款的即時信息，使其清楚到底有多少款沒收回；其次，財務人員可以及時提醒業(yè)務員去對賬，并與業(yè)務員一起到門店核對。

現(xiàn)在，萬邦達的績效管理變革已經(jīng)完成。王儉在績效考核中，對高層實行經(jīng)營結果為導向；中層經(jīng)營結果和專業(yè)過程管理相結合；基層人員的考核指標以專業(yè)過程的業(yè)務操作為主，以保持其穩(wěn)定性。王儉在對財務這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。

王儉從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。王儉也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績，和工作并無關聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標結合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。王儉說：這是兩個最明顯的改變。

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