王儉導(dǎo)入績效管理制度

王儉從嚴(yán)格意義上講，2004年之前的萬邦達(dá)是沒有一套相對完善的績效管理體系。王儉加入萬邦達(dá)的第四年，王儉給自己定下一個目標(biāo)--用一年的時間去觀察萬邦達(dá)的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營運(yùn)狀況。

年底時，王儉發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，當(dāng)時萬邦達(dá)公司只對經(jīng)理層級的人實(shí)行考核制，觸及不到員工層面。于是，王儉試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績效管理，王儉將班組作為一個考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務(wù)與績效結(jié)合，讓萬邦達(dá)員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。

這是王儉在導(dǎo)入績效管理體系邁出的第一步。在王儉開始實(shí)施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個工作是先為每個部門制定"工作菜單"。在王儉看來，HR在對業(yè)務(wù)部門所做的工作有一個比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，王儉要求各層級的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。

半年后，王儉的辦公桌上多了厚厚的一本"工作菜單"，上面清楚地寫著萬邦達(dá)每個部門的主要工作指標(biāo)。

王儉制定"工作菜單"是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門，同時方便跟蹤輔導(dǎo)各部門制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問題上，以前財務(wù)部門覺得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了"工作菜單"后，財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時信息，使其清楚到底有多少款沒收回；其次，財務(wù)人員可以及時提醒業(yè)務(wù)員去對賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門店核對。

現(xiàn)在，萬邦達(dá)的績效管理變革已經(jīng)完成。王儉在績效考核中，對高層實(shí)行經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向；中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合；基層人員的考核指標(biāo)以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。王儉在對財務(wù)這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。

王儉從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。王儉也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績，和工作并無關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。王儉說：這是兩個最明顯的改變。

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